Comparo esta reflexión que me publicó amablemente el semanario El Financiero el 24 de abril anterior:
Desde hace muchos años el maestro de la gerencia Peter Drucker afirmó
que la cultura organizacional se come a la estrategia en el desayuno. Esa frase me encanta por lo gráfica y clara
que es. Además no pierde vigencia.
Hoy en día buscamos que nuestras organizaciones, ya sean empresas u otro
de tipo de entidades, exhiban comportamientos innovadores, emprendedores,
orientados al servicio al cliente, entre otros atributos. Para eso escribimos y
diseñamos planes, hacemos cuadros de mando integral y tratamos de
ejecutarlos. No obstante según
estadísticas la mayoría de problemas suceden precisamente en la ejecución y en
muchos casos se dice que un asunto de cultura organizacional.
Pero, ¿qué es la cultura organizacional? La definición quizá más
aceptada es la propuesta a mediados de los años 80 por Edgar Schein, profesor
del Instituto Tecnológico de Massachusetts,
que reza lo siguiente: “Un patrón
de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve
sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado
lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser
enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación con esos problemas”
¿Muy teórico no? El mismo profesor Schein nos ayuda a ponerlo más claro.
Para ello divide la cultura organizacional en tres componentes: artefactos,
valores y supuestos. Los artefactos son los elementos evidentes de una
organización. Pueden ser estructuras o procesos, incluso formas de vestir, diseños de
oficinas, todo ese tipo de cosas palpables y visibles. Los valores son el
conjunto de normas e ideas que tiene la organización, esto por ejemplo son
normas de conducta, reglas que se siguen (a
veces no están escritas pero se adoptan en la organización). Los
supuestos por su lado son las creencias y conductas más imbuidas en la
organización, tanto que a veces son inconscientes y pasan desapercibidas. Estos últimos son la esencia de la cultura
organizacional pero tienen el problema que no se ven a simple vista, a diferencia de los dos previos.
Los problemas surgen usualmente cuando creemos que con solo modificar
los artefactos y los valores tendremos una cultura organizacional más proclive
a la conducta deseada, llámese innovación, emprendimiento, servicio al cliente
o cualquiera otra. Si no modificamos los
supuestos de la organización, no tendremos una cultura organizacional alienada
con nuestros objetivos.
Claramente esto es más fácil decirlo que hacerlo. Veamos un ejemplo.
Hace poco escribía acá mismo en EF mi colega Cristina Simón que en una empresa
multinacional, donde trabaja un alumno suyo, la sala de futbolín (diseñada
seguramente siguiendo el estilo Google) estaba sin estrenar. Su alumno pensaba
que la gente no la usaba porque se tenía el temor de ser percibido como alguien
ocioso http://www.elfinancierocr.com/gerencia/Seguro-quiere-espacio-co-creacion-empresa_0_708529142.html
Visto desde la perspectiva de cultura organizacional tenemos un claro
ejemplo de cómo no están alineados los artefactos (el futbolín en este caso)
con los supuestos organizacionales (si lo utilizo pensarán que estoy ocioso).
Así las cosas, si necesitamos modificar la cultura organizacional para
que se alinee con ciertos objetivos establecidos, debemos primero trabajar en
las bases o raíces, es decir los supuestos, para luego ir ascendiendo con los
valores y de último los artefactos. En este tipo de acciones el papel de los
gerentes o empresarios es fundamental pues son los llamados a liderar la
transformación de la cultura organizacional. Además usualmente son quienes
tienen el poder de hacerlo.
Pregúntese entonces, cómo quiere usted configurar la cultura
organizacional de su empresa, departamento o equipo de trabajo, posteriormente
revise honestamente sus supuestos al respecto, pues probablemente eso se refleja
en la cultura organizacional. Una vez identificados esos supuestos establezca
si son afines a los objetivos que usted desea (más innovación, mayor espíritu
emprendedor, mejor servicio al cliente) y trabaje para modificarlos si fuera
del caso. Una vez efectuado, eso seleccionar los valores (escribiendo
procedimientos, reglas o pautas) e implantar artefactos (¿la sala de futbolín?)
será mucho más sencillo y efectivo.
