Cuando eso sucede hay que buscar formas de romper con esa rutina o inercia. Hace poco leí un artículo de Scott Anthony, Rahul Nair, Natalie Painchaud y Paul Cobban en el cual exponían un método que han venido desarrollando y el cual denominan BEAN. Me pareció muy interesante por lo cual quiero compartirlo en este blog.
El significado de BEAN en inglés es Behavior Enablers, Artifacts, and Nudges. En español sería algo así como Habilitadores de conductas, Artefactos y Empujones. Los habilitadores de conductas son herramientas o procesos que permiten a las personas hacer algo de forma diferente a lo usual, es decir adoptar una nueva conducta. Los artefactos con cosas materiales que apoyan o estimulan la nueva conducta. Y los empujones (nudges) son sugerencias y estímulos indirectos que refuerzan la nueva conducta.
En su artículo ellos exponen varios ejemplos. Veamos uno que ayudará a comprender mejor el concepto.
El DBS es un banco internacional asiático con sucursales en varios países de ese continente. En 2018 ganó simultáneamente tres de los premios internacionales bancarios más importantes del mundo y hoy en día es considerado un líder global en servicios financieros digitales. Pero diez antes tenía un apodo, “Damn Bloody Slow” (en español sería algo así como malditamente lento, pero acá lo relevante es el juego de palabras en inglés con el DBS y la lentitud del banco).
Ese cambio radical del DBS, pasando de ser malditamente lento a ganar tres premios internacionales y ser un líder global en servicios digitales se debió a numerosas decisiones estratégicas y operativas, en donde los BEAN jugaron un papel importante.
Por ejemplo, uno de los cambios fue hacer reuniones más efectivas, creativas y que aportaran valor. El diagnóstico fue que las reuniones eran ineficientes, improductivas y generaban poco valor (nuevamente le suena conocido...?). La decisión estaba tomada, mejores reuniones, donde hubiera eficiencia, efectividad, colaboración y participación abierta de todas las personas por igual. Pero, ¿cómo hacer que eso en la práctica sucediera?, ¿y cómo medirlo?
En primer lugar aplicaron unos habilitadores de conducta como capacitaciones y nuevos procedimientos para planificar y dirigir reuniones. Los artefactos fueron cambios que hicieron en las salas de reuniones, re-diseñaron la distribución del espacio y buscaron mobiliario más amigable para fomentar la interacción entre los participantes. Y el nudge fue incluir encuestas y métricas para medir la satisfacción de las personas con las reuniones.
Además agregaron otro BEAN muy concreto al cual llamaron MOJO (en inglés MO representa el meeting owner, el "dueño" de la reunión y el JO es el joyful observer, un observador tranquilo, acá de nuevo hay un juego de palabras en inglés). Toda reunión en este banco tiene un MO, es decir, una persona que es la responsable de la reunión y que debe responder por la efectividad y la eficiencia de las reunión pero además un JO quien es responsable observar la reunión, incentivar la participación de todas las personas, ayudar al MO pero sobro todo darle feedback para mejorar sus reuniones. Ese JO tiene acceso directo al MO y le puede decir qué cosas salieron bien y cuáles se podrían mejorar.
Esta serie de cambios surtió efectos muy positivos. Las encuestas y las métricas implementadas lo confirmaron. Así como estos, otros cambios fueron impulsados por otros BEAN.
Los autores en el artículo cuentan esta y otras experiencias, al tiempo que dan sugerencias para crear nuestros propios BEAN. Aspectos como no tratar de imitar a ciegas otros BEAN, entender bien el problema y sus causas, medir muy bien lo que se desea cambiar (es decir el problema detectado y el estado al cual se quiere avanzar), hacer algo simple, divertido y práctico que se amolde con lo existente y no requiera enormes cambios, son elementos a tomar en cuenta en este sentido.
Si gusta leer el artículo completo abajo le dejo la referencia
¿Conoce usted otros ejemplos de BEAM?, me gustaría saber de ellos
Referencia:
Anthony, S. D., Cobban, P., Nair, R., & Painchaud, N. (2019). Breaking down the barriers to Innovation. Harvard Business Review, November-December 2019
