Para tomar mejores decisiones, conozca mejor a su cerebro

Al conocer mejor cómo funciona nuestro cerebro, podemos mejorar la forma mediante la cual manejamos los problemas y tomamos decisiones. Podemos incrementar nuestra capacidad de mantenernos tranquilos cuando estamos bajo presión por diversas emociones y sentimientos. También mejoraremos la forma como nos relacionamos y colaboramos con otros. Además, podemos ser mejores líderes facilitando el cambio en otras personas. 

Ese telón de fondo es que el tiene el libro Your brain at work (algo así como Tu cerebro en el trabajo) de David Rock. El libro me gustó bastante porque tiene muchas referencias bibliográficas que le dan sustento teórico, pero no es difícil de leer, al contrario, es sumamente didáctico y práctico.

En esta publicación comparto con usted los cinco consejos que creo son los más útiles y aplicables del libro. Si desea profundizar, abajo le dejo un resumen más amplio. Y si gusta leer el libro completo (está solo en inglés), le dejo un link para eso.

Sin más preámbulo, los cinco consejos son:

1) Priorice priorizar 👍. Nuestro cerebro cuando piensa de forma consciente puede hacer cinco funciones: comprender, decidir, recordar, memorizar e inhibir. No se pueden hacer dos cosas de estas a la vez, entonces establezca prioridades. Ordene de lo más difícil a lo más sencillo. Es mejor iniciar el día con las labores más difíciles e ir dejando las otras para el resto del día.

2) El cerebro se distrae muy fácilmente 😇. Hay distracciones internas y externas. Reconocerlas y tratar de bloquearlas le hará muy bien a su proceso de pensamiento. Esto es, desconecte las distracciones externas (celular, correo, teléfono) y en cuanto a las internas practique detectarlas cuando aparecen para poder neutralizar (en el libro vienen técnicas concretas para ello).

3) Las emociones afectan nuestro pensamiento 👿. Cuando el cerebro percibe emociones o situaciones amenazantes su reacción defensiva toma muchos recursos cognitivos, por eso, nos cuesta mucho pensar de forma consciente cuando estamos tristes, enojados o sentimos cualquier sentimiento o situación como amenazante. Para manejar esas emociones hay que saberlas detectar, nombrarlas, mover la atención a otro tema, re-evaluarlas, o cambiar las expectativas.

4) Nuestro cerebro requiere buenas relaciones sociales 💓, tanto como comer o tomar agua en muchos casos. Al relacionarnos con otras personas, por norma, el autor propone ser muy cuidadoso con cinco elementos: estatus, certidumbre, autonomía, afinidad y justicia (el autor los llama SCARF por sus siglas iniciales en inglés, status, certainty, autonomy, relatedness, fairness).

5) Si queremos facilitar el cambio en otra persona 👐 debemos pasar por tres fases: primero crear un ambiente tranquilo sin amenazas o riesgos para su cerebro, segundo ayudarle a enfocar su atención en nuevas conexiones cerebrales que le lleven a las soluciones o ideas requeridas en lugar de buscar las causas de un problema, buscar los culpables o darle propias sugerencias o ideas, y tercero hacer que esa persona vuelva constantemente a esas conexiones nuevas.


El link del libro es el siguiente:
https://neuroleadership.com/your-brain-at-work-the-book/

Resumen ampliado del libro

El autor decidió plantear el libro como una obra de teatro con cuatro actos y varias escenas.

El primer acto se llama "Problemas y decisiones", y se relaciona con los fundamentos de nuestro proceso de pensamiento. Acá el autor explica cómo, para ejecutar cualquier labor mental de forma consciente (es decir cuando planificamos, analizamos, estudiamos, priorizamos, decidimos y cualquier otra cosa que requiera pensar) usamos una parte del cerebro llamada corteza prefontal que es muy pequeña, frágil y hambrienta de energía. Estar en la zona de alto rendimiento cerebral es muy difícil y, además, el cerebro se distrae muy fácilmente. Además, muchas veces, cuando se requiere ser creativo para generar nuevas ideas necesitamos inhibir o apagar esa parte del cerebro. La forma de ser más efectivo en dicho proceso de pensamiento tomando en cuenta esas limitaciones es el tema que trata el acto primero y sus escenas.

Como parte de la misma analogía de la obra de teatro, el autor nos presenta al director. En este caso el director viene siendo la capacidad que tiene una persona de reconocer sus propios procesos mentales y salirse de la parte automática que hay en muchos de ellos. Es decir, la capacidad de detectar, reflexionar y modificar sus propios procesos mentales e influir en los de otras personas.
 
El segundo acto se llama "Mantenerse tranquilo bajo presión" y acá el autor explica que el cerebro está programado por naturaleza para minimizar el daño o el riesgo y maximizar la recompensa. Esto ocurre por medio de un sistema de atracción o rechazo de las emociones que se produce en la sección límbica del cerebro. Este acto y sus escenas trata la forma mediante la cual podemos manejar ese sistema de emociones de forma tal que nuestro cerebro pueda funcionar de la mejor manera. Esto porque las emociones afectan mucho al cerebro.

El tercer acto se denomina "Colaborar con otros", y acá habla sobre cómo podríamos todos llevarnos mejor con las otras personas en los ámbitos laborales o personales. Mucho de la conducta humana es automática y busca minimizar el daño o riesgo social y maximizar la recompensa. Eso debe tenerse claro si queremos relacionarnos bien con otras personas.

Finalmente el cuarto acto se llama "Facilitar el cambio" y versa sobre cómo crear o incentivar el cambio en otras personas. Una de las cosas más difíciles es cambiar  la conducta de las personas. Muchas de las formas que habitualmente usamos son erróneas desde el punto de vista del funcionamiento del cerebro. En este acto y sus escenas se explica cómo hacerlo de la forma más efectiva.

El libro tiene dos protagonistas. Paul y Emily. Ambos rondan los 40 años de edad. El trabaja como freelance ofreciendo servicios de informática mientras que ella labora en una empresa grande que organiza conferencias y eventos. En el caso de Paul, sus escenas son cuando está negociando un contrato muy grande que lo haría crecer y convertirse en una pequeña empresa. En el caso de Emily acaba de ser ascendida a una nueva posición de ejecutiva donde tendrá a cargo a varios de sus excompañeros de departamento. Ellos son un matrimonio con dos hijos adolescentes, Michelle y Josh, viviendo todos juntos en una ciudad de tamaño medio.

Lo original del libro, en su formato, es que al inicio de cada escena (capítulo) vemos a Emily o Paul enfrentando una situación cotidiana (una reunión laboral, un oferta de ventas a un cliente, un conflicto con sus hijos) de la forma "natural" que muchas veces todos lo hacemos. Esa primera "toma" sale mal, la reunión, la presentación o el conflicto se sale de control y acaba con malos resultados. Luego el autor explica los fundamentos teóricos desde el punto de vista del funcionamiento del cerebro, el porque las cosas salieron mal y al final hace una "toma" dos en la cual los protagonistas aplican lo que el autor explicó en la sección "teórica" y las cosas salen mucho mejor. A pesar de lo coloquial, el autor ofrece muchas referencias bibliográficas que respaldan lo que está diciendo. Además, al final, después de la toma dos en la cual las cosas sí salen bien, el autor resume las "sorpresas" sobre el cerebro y da sugerencias prácticas para aplicar. De esas partes se nutre básicamente este resumen.

Les comparto a continuación los aspectos más concretos de cada una de los cuatro actos en los cuales el autor planteó el libro.

Problemas y decisiones

• Cuando pensamos de forma consciente, hay cinco funciones que predominan: comprender, decidir, recordar, memorizar e inhibir. 

• Cada vez que pensamos de forma consciente usamos mucha energía, la cual es un recurso escaso y agotable. Por eso debemos administrar muy bien nuestros recursos. Cada tipo de pensamiento demanda diferentes niveles de energía.

• Priorice las actividades mentales que necesita hacer. Ponga las más difíciles de primero cuando esté más fresco y con energía. Por ejemplo, responder correos electrónicos demanda mucha energía, por eso no es buena idea iniciar el día con ello si tiene otros tipo de tareas importantes que hacer.

• Trate de usar ayudas visuales para priorizar y ponga en agenda diversos bloques de tiempo para diferentes actividades mentales.

• El consejo más recurrente: priorice priorizar. Y hágalo primero porque esta es una de las actividades de más alta demanda energética. 

• Una vez que esté pensando practique lo siguiente: simplifique ideas (por ejemplo por medio de categorías), divida en pedazos (por ejemplo los números 88448180 en 88 44 81 80).

• Cuando va a tomar una decisión entre diferentes opciones, la cantidad ideal de opciones es dos...

• La cantidad óptima de ideas para mantener en mente simultáneamente es no más de tres o cuatro ideas a la vez.

• Nuestro cerebro solamente puede hacer una cosa a la vez, cuando se trata de pensar. No trate de ser multi-tarea haciendo dos tareas que requieren pensar a la vez. Priorice. 

• La única opción de hacer multi-tarea es cuando son dos cosas y una de ellas usted la hace de forma automática, por ejemplo, caminar y escuchar un audio.

• Otra forma de hacer más efectivo el trabajo del cerebro es tener la capacidad de rechazar las distracciones, externas e internas, que sufrimos a diario.

• Una primera medida es desconectarnos, de celulares, redes sociales, llamadas telefónicas, y demás, cuando necesitamos concentrarnos.

• Tener un lenguaje explícito personal para nombrar a las distracciones en el momento que irrumpen puede ser muy útil. 

• Practique sus habilidades de bloqueo de distracciones de forma consciente, incluso puede asociarlo con alguna actividad o movimiento físico. 

• Otra técnica es limpiar su mente antes de encarar una actividad de mucha concentración, esto es, apague sus distracciones externas, coma algo rápido y liviano, o llame de forma breve a alguien que sepa que lo relajará. Así limpia espacio en su mente para el reto intelectual que se avecina. 

• Cuando sufra un bloqueo, relájese, cambie de actividad, haga algo que lo distraiga, o deje el problema "estacionado" y vuelva a él más tarde o el siguiente día.

• Simplifique el problema, separe sus partes, busque cómo conectarlo con otras experiencias o situaciones vividas en el pasado.

Mantenerse tranquilo bajo presión

• El cerebro está programado por naturaleza para minimizar el peligro y maximizar la recompensa. La respuesta para minimizar el peligro siempre es más fuerte, rápida y duradera que la de maximizar la recompensa.

• Cuando el cerebro percibe emociones o situaciones amenazantes su reacción defensiva toma muchos recursos cognitivos, por eso, nos cuesta mucho pensar de forma consciente cuando estamos tristes, enojados o sentimos cualquier sentimiento o situación como amenazante.

• Cuando una emoción aparece, no es  sencillo para el cerebro suprimirla. 

• Lo más conveniente es primer identificar la emoción y ponerle nombre. Por ejemplo, estoy ansioso, estoy enfadado, estoy desanimado. Identificar y nombrar le ayudará a manejar de mejor forma la situación.

• Una vez identificado y nombrado ese sentimiento, lo siguiente es poner la atención en otra cosa. Algo que nos estimule, relaje o  tranquilice. Pero antes debemos haber identificado la emoción.

• En muchos casos, cuando los sentimientos implican incertidumbre y pérdida de autonomía, puede ser que solamente identificar, nombrar y mover la atención a otra cosa no sea suficiente.

• En esos casos necesitamos re-evaluar. Esto significa, re-interpretar un evento, re-ordenar nuestros valores o juicios, normalizar y aceptar el sentimiento, cambiar nuestra perspectiva, en todo caso, sin perder de vista que es solo nuestro cerebro "a la defensiva".  

• En situaciones emocionales aún más complicadas, puede ser que no sea suficiente identificar y nombrar el sentimiento para luego poner atención en otra cosa, ni tampoco sea suficiente re evaluar. 

• Para lo anterior, una tercera técnica es manejar sus expectativas, ya sea disminuirlas o cambiarlas. 

• Las expectativas alteran lo que nuestro cerebro percibe, cómo reacciona y cómo trabaja. En un sentido positivo o negativo, las expectativas influyen mucho en nuestro cerebro y por ende, en la forma cómo pensamos, actuamos y nos sentimos.

• Un buen ejercicio es tratar de identificar cuáles son nuestras expectativas en determinadas situaciones.

• Lo mejor es manejar expectativas un poquito más bajas, de esa forma, si las supera se sentirá muy bien y en caso de no alcanzarlas recuerde que usted puede manejar de forma consciente su reacción a ello. 

Colaborar con otras personas

• Las conexiones o relaciones sociales son una necesidad primaria para el cerebro, a veces tanto como comer o tomar agua.

• Tener buenas relaciones es vital para la salud, así como para poder colaborar efectivamente con otras personas.

• En primera instancia, cuando conocemos a alguien, rápidamente lo catalogamos como amigo o enemigo de forma inconsciente, lo cual afectará la efectividad de nuestra colaboración. 

• Cuando conozcamos a alguien, debemos primero tratar de conectar en esa persona en un plano más "humano", en aras de poder luego colaborar de forma  más efectiva. Lo mismo sucede si lideramos o coordinamos grupos de trabajo, conectar en una perspectiva humana es un requisito para poder trabajar conjuntamente de forma más efectiva.

• La sensación de justicia o injusticia es un sentimiento muy poderoso para el cerebro. Si unimos dicho sentimiento con las expectativas, en una relación con otra persona o grupo, puede constituirse en un elemento aún más poderoso. Por eso nos alegra mucho la amabilidad de un extraño o nos enfada mucho la traición de alguien cercano.  

• Cuando nos relacionamos con otras personas deberíamos ser abiertos y transparentes, buscando que ambas partes tengas expectativas realistas y con sensación de equidad o justicia.

• Hay que ser muy cuidadoso cuando el sentimiento de injusticia se combina con otras emociones fuertes como incertidumbre, autonomía o afinidad.

• Existen cinco clases de experiencias sociales que nuestro cerebro trata como temas de vida o muerte: estatus, certidumbre, autonomía, afinidad y justicia (el autor los llama SCARF por sus siglas iniciales en inglés, status, certainty, autonomy, relatedness, fairness).

• El manejo del estatus ejerce una influencia muy importante en el accionar de todas las personas en sus trabajos y en su vida en general. Cuando aumenta se activan nuestros circuitos cerebrales de recompensa, cuando decrece se activan los de amenaza o peligro.

• El estatus es el componente más influyente del modelo SCARF, esto significa que, lo que la gente más intenta es construir y proteger su estatus en el trabajo.

• Si "juegas contra ti mismo", en el tema de estatus, incrementas tu estatus sin amenazar a otros. En otras palabras ser humilde o modesto de forma auténtica.

• En la relación con otras personas hay que ser muy cuidadoso con este tema. Hay que estar alerta si otra persona puede sentir amenazado su estatus, hay que ver de qué forma podemos elevar el estatus de la otra persona, o podemos bajar nuestro estatus para equipararlo al de la otra persona. Todo esto de forma auténtica para no caer en una manipulación cínica.

Facilitar el cambio

• Muchas veces el feedback produce una amenaza para los componentes del SCARF de la persona, con lo cual al final dicho feedback no sirve para que la persona cambie su accionar, pues su cerebro activa los mecanismos de huida del riesgo.

• Este feedback inefectivo sucede cuando damos sugerencias o analizamos nosotros mismos las causas del problema de otros.

• Lo más efectivo para dar buen feedback y producir cambio en la otra persona es ayudarlo a que conozca sus propios procesos mentales y genere sus propias ideas. 

• En concreto, si uno quiere provocar un cambio duradero o permanente en otra persona requiere tres fases: primero crear un ambiente tranquilo sin amenazas o riesgos para su cerebro, segundo ayudarle a enfocar su atención en las conexiones cerebrales requeridas para llegar a las soluciones o ideas requeridas en lugar de buscar las causas del problema, los culpables o darle nuestras propias ideas, y tercero hacer que esa persona vuelva constantemente a esas conexiones nuevas.

• En la primera fase. No hay que tratar de propiciar el cambio cuando una persona se halla en estado de riesgo o amenaza, mejor, primero usemos elementos del SCARF para ponerlo en un modo recompensa, sin amenazas o riesgos, y que pueda pensar mejor. Es decir, aumentar su estatus, generarle más certidumbre, aumentar su autonomía, estimular su afinidad, fortalecer su sentido de justicia. 

• En la segunda fase. Se pueda usar storytelling pero conlleva un riesgo, la gente puede ser sarcástica y además se requieren muy buenas historias y la habilidad de contarlas bien. Es más efectivo hacer preguntas que lleven al enfoque correcto. Estas preguntas deben ser provocadoras de un proceso de pensamiento que conduzca a la otra persona a producir sus propios insights o ideas. Acá se aplica el arte de hacer preguntas. Deben ser preguntas enfocadas en soluciones. Nunca use preguntas del tipo: qué hay malo en usted, lo que debe usarse es del tipo qué hiciste antes que funcionó, qué harías para mejorar esto, es decir, enfocadas en una solución. Lo otro muy efectivo es usar fijación de metas. Es decir, que la misma persona fije sus metas y las acciones para llegar a ello. 

• En la tercera fase. Para hacer que la gente vuelva constantemente a sus nuevas conexiones se puede usar la colaboración. En el trabajo esto implica generar sistemas y procesos que permitan a la gente volver constantemente a esas conexiones cerebrales nuevas y trabajar de forma conjunta en ellas, por ejemplo, utilizando reuniones para ello. Más poderoso aún es tratar que la gente reconozca sus propios procesos mentales y ayudarles a que ellos apliquen los mismos principios e ideas que se hablan en este libro.