GEM 2014: luces y sombras sobre el emprendimiento en Costa Rica

La semana anterior tuve oportunidad de estar en la presentación de resultados para Costa Rica, del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) que lidera en nuestro país la incubadora Parque Tec, Universidad de Costa Rica y Cámara de Industrias. El GEM es un proyecto de investigación en el cual participan 73 países abarcando al 74% de la población mundial, lo cual es muy interesante para poder compararnos en la materia de interés.

 

El informe completo está ya disponible, extraigo algunos resultados que me llamaron la atención y creo que merecen análisis. Algunos arrojan sombras sobre las cuales poner el foco y otras luces para seguir adelante.

Por ejemplo, algo positivo es que aumentó la tasa de emprendimiento por oportunidad pasando a un 63% con respecto a 48% que estaba en 2012. No obstante el porcentaje de personas que perciben oportunidades de emprender en los próximos seis meses bajó a 39% de un 47% que estaba en 2012. ¿Decrecen las oportunidades? El entorno influye la percepción sin duda alguna, pero son menos quienes perciben oportunidades claras de emprender.

Por otro lado, el 60% de los emprendedores en etapas iniciales trabaja como empleado parcial o totalmente, y el 70% de los establecidos trabaja como empleado. Aunado a ello solamente el 23% de quienes están en etapas iniciales y el 7.8% de los establecidos se catalogan como empleadores. Es decir lo que tenemos es una abundancia de emprendedores de tiempo parcial, lo cual ineludiblemente conlleva menos dedicación, recursos y como vimos generación de empleo.

En términos generales una de las grandes conclusiones que señala Marcelo Lebendiker, quien lidera este esfuerzo, es que la tasa de actividad emprendedora disminuyó con respecto a la última medición de 2012. Si unimos ese dato con lo señalado en el párrafo anterior, surge una pregunta clara: ¿es hora de enfocar más ayuda hacia cierto tipo de emprendimientos con mayor dinamismo, opciones de crecimiento y “sana ambición”?, ¿debemos seguir “metiendo a todos los emprendimiento en la misma canasta” de apoyo o se requieren acciones diferenciadas? Algunos países ya han dado ese salto, brindando ayuda diferenciada a lo que se denomina empresas dinámicas, gacelas o de alto crecimiento. En Costa Riva hay algunos intentos en esa línea pero creemos que se puede profundizar un poco. 

El informe completo del GEM 2014 está disponible en: http://catedrainnovacion.ucr.ac.cr/GEM-C4-2014.pdf

La cultura organizacional

Comparo esta reflexión que me publicó amablemente el semanario El Financiero el 24 de abril anterior:

Desde hace muchos años el maestro de la gerencia Peter Drucker afirmó que la cultura organizacional se come a la estrategia en el desayuno.  Esa frase me encanta por lo gráfica y clara que es. Además no pierde vigencia.

Hoy en día buscamos que nuestras organizaciones, ya sean empresas u otro de tipo de entidades, exhiban comportamientos innovadores, emprendedores, orientados al servicio al cliente, entre otros atributos. Para eso escribimos y diseñamos planes, hacemos cuadros de mando integral y tratamos de ejecutarlos.  No obstante según estadísticas la mayoría de problemas suceden precisamente en la ejecución y en muchos casos se dice que un asunto de cultura organizacional.

Pero, ¿qué es la cultura organizacional? La definición quizá más aceptada es la propuesta a mediados de los años 80 por Edgar Schein, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts,   que reza lo siguiente: “Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”

¿Muy teórico no? El mismo profesor Schein nos ayuda a ponerlo más claro. Para ello divide la cultura organizacional en tres componentes: artefactos, valores y supuestos. Los artefactos son los elementos evidentes de una organización. Pueden ser estructuras o procesos,  incluso formas de vestir, diseños de oficinas, todo ese tipo de cosas palpables y visibles. Los valores son el conjunto de normas e ideas que tiene la organización, esto por ejemplo son normas de conducta, reglas que se siguen (a  veces no están escritas pero se adoptan en la organización). Los supuestos por su lado son las creencias y conductas más imbuidas en la organización, tanto que a veces son inconscientes y pasan desapercibidas.  Estos últimos son la esencia de la cultura organizacional pero tienen el problema que no se ven a simple vista,  a diferencia de los dos previos.

Los problemas surgen usualmente cuando creemos que con solo modificar los artefactos y los valores tendremos una cultura organizacional más proclive a la conducta deseada, llámese innovación, emprendimiento, servicio al cliente o cualquiera otra.  Si no modificamos los supuestos de la organización, no tendremos una cultura organizacional alienada con nuestros objetivos.

Claramente esto es más fácil decirlo que hacerlo. Veamos un ejemplo. Hace poco escribía acá mismo en EF mi colega Cristina Simón que en una empresa multinacional, donde trabaja un alumno suyo, la sala de futbolín (diseñada seguramente siguiendo el estilo Google) estaba sin estrenar. Su alumno pensaba que la gente no la usaba porque se tenía el temor de ser percibido como alguien ocioso http://www.elfinancierocr.com/gerencia/Seguro-quiere-espacio-co-creacion-empresa_0_708529142.html

Visto desde la perspectiva de cultura organizacional tenemos un claro ejemplo de cómo no están alineados los artefactos (el futbolín en este caso) con los supuestos organizacionales (si lo utilizo pensarán que estoy ocioso).

Así las cosas, si necesitamos modificar la cultura organizacional para que se alinee con ciertos objetivos establecidos, debemos primero trabajar en las bases o raíces, es decir los supuestos, para luego ir ascendiendo con los valores y de último los artefactos. En este tipo de acciones el papel de los gerentes o empresarios es fundamental pues son los llamados a liderar la transformación de la cultura organizacional. Además usualmente son quienes tienen el poder de hacerlo.

Pregúntese entonces, cómo quiere usted configurar la cultura organizacional de su empresa, departamento o equipo de trabajo, posteriormente revise honestamente sus supuestos al respecto, pues probablemente eso se refleja en la cultura organizacional. Una vez identificados esos supuestos establezca si son afines a los objetivos que usted desea (más innovación, mayor espíritu emprendedor, mejor servicio al cliente) y trabaje para modificarlos si fuera del caso. Una vez efectuado, eso seleccionar los valores (escribiendo procedimientos, reglas o pautas) e implantar artefactos (¿la sala de futbolín?) será mucho más sencillo y efectivo.

Los países más innovadores según Bloomberg

 Recientemente la empresa  Bloomberg dio a conocer su ranking de naciones innovadoras. Esta empresa califica a los países según los siguientes factores: inversión en investigación y desarrollo (I+D), existencia de manufactura avanzada, creación de empresas de alta tecnología, calidad de la educación, personal dedicado a la I+D y generación de patentes. Estos elementos conforman una especie de ecosistema donde la innovación florece o se marchita.

El liderazgo mundial lo ostenta Corea del Sur, nación que destaca por sus fuertes inversiones en I+D así como los niveles de educación que se relacionan con la innovación, específicamente la alta formación de técnicos, ingenieros y científicos.

Los otros países que lideran el ranking son  Japón, Alemania, Finlandia, Israel, Estados Unidos, Suecia, Singapur, Francia y el Reino Unido. En algunos casos destaca su alta tasa de creación de empresas de base tecnológica (EE.UU), su capacidad de generación de patentes asociada a su manufactura avanzada (Suiza) o el recurso humano dedicado a la investigación (Finlandia, Israel).

Para nuestro caso en Costa Rica es muy interesante analizar algunos aspectos. En primer lugar el tamaño acá no importa, veamos como en el top ten figuran naciones geográficamente muy pequeñas (Corea, Japón, Finlandia, Israel, Singapur). Además tampoco hay condicionantes de zona geográfica (desde los nórdicos finlandeses hasta los desérticos israelíes), ni de ideología política (asiáticos, europeos y americanos difieren en este aspecto).

Lo que sí importa son otros aspectos. Por ejemplo si vemos un poco más allá del top ten aparecen países muy pequeños que han definido una estrategia clara, en algunos casos especializarse en pocos sectores (por ejemplo la mayoría de nórdicos europeos) o tener grandes empresas impulsoras (i.e. en Corea la compañía Samsung y un par de empresas más) pero muy bien articuladas con el resto de la economía, especialmente academia y pymes. Además hay una apuesta fuerte que se materializa en recursos para la innovación y políticas claras de articulación de los diversos actores.

La receta no es complicada ni ultra secreta, lo que hace falta es aplicación y pragmatismo en nuestros contextos.

Si guste explorar por su cuenta el estudio vaya a:

 http://www.bloomberg.com/graphics/2015-innovative-countries/

Modelo de negocios e innovación

Un concepto que ha venido tomando auge en la administración es el de “modelo de negocios”. Dicho concepto no es nuevo, ya desde los años 70 se habla del mismo, pero Alexander Osterwalder e Yves Pigneur lo han puesto en boga gracias a su forma de exponerlo y hacerlo practico. Ellos lo definen como la forma mediante la cual una organización crea, desarrolla y captura valor y proponen  nueve bloques básicos para diseñarlo, como se aprecia en la figura 1.

Figura 1. Esquema de modelo de negocios.

  

Fuente: Ciberopolis.com

  Si quiere profundizar en el concepto y sus nueve bloques, le recomiendo visitar los siguientes blogs de mis alumnos (Kimberly García y Rudi Duarte) quienes lo explican muy bien: http://inde-admi.blogspot.com/ http://rudiduarteaguilar.blogspot.com/

 

El modelo de negocios además de ser una excelente herramienta de planeamiento estratégico, puede convertirse en un insumo muy importante para planificar la innovación en una empresa u organización. Veamos.

Según Clayton Christensen existen tres tipos de innovación:

 ·        Innovación de creación de mercados (también conocida como disruptiva): son aquellas que crean un mercado nuevo, a partir de un producto o servicio nuevo.

·        Innovación sostenible: es aquella que genera una mejora en un producto o servicio nuevo, pero sin crear nuevos mercados.

·        Innovación en eficiencia: generan eficiencia, es decir, permite hacer los mismos productos y servicios pero reduciendo los costos, aprovechando mejor los recursos.

 

Uno de los ejemplos por excelencia que usa este profesor es el mercado de las computadoras. Cuando en los años 1970 se crearon las primeras computadoras solo pocas empresas tenían acceso a ellas. Posteriormente surgieron las computadoras personales con precios mucho más reducidos que crearon un nuevo mercado (innovación disruptiva). Una vez establecido el nuevo mercado de las computadoras personales llegaron las innovaciones sostenibles, por ejemplo diseños, tamaños, especializaciones en ciertas funciones pero sin crear nuevos mercados del todo. Posteriormente surgen las innovaciones de eficiencia, usar procesos como justo a tiempo, ensamblar en diferentes países del mundo para reducir costos, etc. Entonces vemos como se cumple un ciclo, hay una innovación disruptiva que crea un nuevo mercado, luego vienen innovaciones sostenibles que crean nuevas versiones de productos y servicios pero sin crear mercados nuevos y en tercera instancia surgen innovaciones que buscan usar los recursos más eficazmente para crear los mismos productos y servicios. Ese mismo patrón se puede ver  en mercados como el de automóviles (el cual tiene muchos años de estar en innovaciones sostenibles y de eficiencia),  teléfonos, aviones, entre otros.

 Así las cosas, si unimos los conceptos de modelo de negocios y los tipos de innovación podemos generar una matriz de innovación. En su libro sobre innovación, Mario Morales y Angélica León, proponen una matriz de innovación aunque con un enfoque de modelo de negocio más general que podemos hacer más específico uniendo ambos conceptos como en el cuadro 1

 Cuadro 1. Matriz de modelo de negocios e innovación.

 

	Disruptiva	Sostenible	Eficiencia
Segmentos de clientes
Propuesta de valor
Canales comunic y  distribución
Relaciones con los clientes
Flujos de ingresos
Recursos y capacidad clave
Actividades claves
Red de alianzas o partners
Estructura de costos

 

Como puede verse la matriz de innovación podría ser un buen inicio para que las empresas u organizaciones definan sus prioridades de innovación. Aprecie las múltiples combinaciones posibles. Por ejemplo, ¿podremos efectuar algún tipo de innovación para nuestros segmentos de clientes actuales?, ¿necesitamos innovar en nuestra propuesta de valor?, ¿nuestra forma de generar ingresos puede ser susceptible de innovar? En cada cuadro de la matriz la empresa u organización tiene un espacio fértil para procurar crear innovación.

 Si gusta ampliar sobre estos conceptos le dejo a continuación las referencias bibliográficas respectivas.

 Christensen, C. (1997). El dilema del innovador. Boston: Harvard Business School Press.

 Christensen, C., and van Bever, D. (2014).     The Capitalist's Dilemma. Harvard Business Review June 2014.

 Morales, M., y León, A. (2013). Adiós a los mitos de la innovación. San José: Innovare.

Osterwalder, A. y Pigneur, Y (2011). Generación de modelos de negocios. Madrid: Deusto.

 

 

Empresas que admiramos

Esta semana mis alumnos de Teoría Administrativa del TEC tenían que comentar en sus blogs, entre otras cosas, cuales empresas admiraban. Entre las mas mencionadas estuvieron las "sospechosas de siempre" parafraseando a un amigo, esto es empresas como Coca Cola, Adidas, Nike, PG, y locales como Dos Pinos o Monge, entre otras.

Yo soy un fiel admirador de las empresas bien administradas, todas las mencionadas anteriormente caben dentro de esa definición sin duda alguna. Así que para cambiar un poco permítanme incluir en la lista de nuestras admiradas a otras que son menos famosas pero dignas de  reconocer igualmente.

Me refiero a un selecto grupo de empresas que han sobrepasado los cien años de operaciones en nuestro país. Son poco menos de veinte empresas que han superado esa cifra simbólica, organizaciones que han persistido, sobrellevado los retos del entono exitosamente y hoy poseen mas de cien años de experiencia...en un país que no tiene aún doscientos años de vida independiente, ¿es todo un merito no?

Si quiere saber un poco mas de ellas le invito a ver una pequeña nota que publiqué al respecto en el Financiero hace tiempo atrás: http://wvw.elfinancierocr.com/ef_archivo/2012/junio/24/negocios3190743.HTML

Finalmente si le interesa conocer sobre modelos de negocios, un concepto en boga en el mundo de los negocios actual le recomiendo el blog de mi alumno Rudi Duarte quien trata el tema de forma excelente: http://rudiduarteaguilar.blogspot.com/

Si le interesa la estrategia de océano azul entonces vea el de Dayanna Soto: http://hablandodeadmi.blogspot.com/

Empresas grandiosas con un desempeño superior sostenible en el tiempo

Existen empresas grandiosas con un desempeño superior sostenible en el tiempo, ¿cómo lo lograron? Es la temática de mi más reciente publicación en mi blog, ahora con nueva dirección: http://www.invetros.com/blog/?cat=6

Les invito a visitarlo y además a navegar un rato por dicha página, Invetros, un sitio web especializado en compra y venta de empresas para Centroamérica y Colombia, "el cual pretende convertirse en un importante punto de encuentro entre empresarios e inversionistas de la región. La principal actividad del sitio es la compra y venta de negocios, pero además promueve el nacimiento de nuevos negocios a través de una sección en la cual emprendedores de la región podrán presentar sus planes de negocios en busca de inversionistas".

¿Cuántos emprendedores hay en Costa Rica y cómo emprenden?

El más reciente informe del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) para Costa Rica, señala que en nuestro país existen alrededor  de 300 000 emprendedores en etapas nacientes de su empresa, esto es el 15% de la población adulta entre 18 y 64 años de edad. Además el mismo informe deja ver que un 3.3% adicional de la misma población, lo cual sería aproximadamente 66 000 personas, son emprendedores consolidados.

El GEM es un consorcio de investigación que reúne a 69 países que investigan conjuntamente, con idéntica metodología, el proceso emprendedor en cada país. En Costa Rica el GEM es gestionado por la Incubadora ParqueTec, la Universidad de Costa Rica y la Cámara de Industrias.

Para el GEM, una empresa consolidada es aquella que ha operado más de tres años y medio, pagando salarios. Por debajo de ese umbral se considera naciente o incipiente.

De esta manera, puede decirse que aproximadamente 66 000 personas son propietarias de empresas consolidadas. ¿Cómo emprendieron? Para contestar esta pregunta podemos echar mano al más reciente informe del Observatorio de las Mipymes de Costa Rica (Omipymes) que manejan las cuatro universidades estatales con la coordinación de la UNED.

Dicho informe señala que los emprendedores en Costa Rica inician su empresa usualmente (80% de los casos) en instalaciones fuera de su propia casa, financiándose con recursos propios (entre 76,7%    y 86,2% por sector o tamaño de empresa) y haciendo los trámites requeridos de una vez (60%).

En cuanto a las motivaciones del emprendedor medio costarricense, ambos informes, GEM y Omipymes, coinciden en señalar que los emprendimientos nacen más como respuesta al deseo de aprovechar oportunidades y ser independiente que por una necesidad de autoempleo. Aunque este punto debe verse con cautela pues en el caso del Omipymes los datos se refieren a empresas formales y en el caso del GEM no se pregunta en concreto, pero hay estudios (del mismo Omipymes) que señalan como muchas personas poseen actividades “empresariales” básicas de subsistencia solamente.

En cuanto al perfil demográfico de los emprendedores consolidados, también tenemos ciertas coincidencias entre ambos estudios. En general puede señalarse que predominan hombres, con educación secundaria y universitaria, que emprendieron en una edad cercana a los 35 años.

La mayoría emprenden en los sectores de comercio y servicios, sin socios, sin experiencia como empresarios aunque si con experiencia laboral y con pocas aspiraciones de tener una empresa grande. Por ejemplo según el GEM un 54% de los emprendedores consolidados aspira a tener entre 1 y 5 empleados solamente.

La cantidad de información en ambos estudios es abundante. Próximamente estaremos tocando otros tópicos, pero si gusta tener acceso a dichos informes puede hacerlo en las siguientes páginas en Internet.

http://www.parquetec.org/

http://omipymes.uned.ac.cr/