Hace poco
recibí un mensaje de mi amigo Erick Guillén preguntándome mi opinión sobre una
persona que fue estudiante nuestro en la maestría del TEC, pues estaba pensando
proponerle que fueran socios en una nueva empresa que Erick quiere formar.
Rápidamente le respondí que dicha persona me parecía honesta y de mucho empuje,
por lo cual mi percepción era que podría ser un buen socio.
Ese mismo
día me quedé pensando que yo señalé dos elementos, honestidad y empuje, pero de
seguro hay más. De ahí me surgió la idea de publicar este post, pensando en las
personas que están buscando o deben valorar si se asocian con alguien para
crear una empresa.
Lo
primero que hice fue consultar a gente allegada, quienes poseen socios en sus
empresas. Traté de mezclar, hombres y mujeres, en diferentes rangos de edad,
dueños de empresas que operan en diversos sectores, algunas con muchos años de
operar versus otras más jóvenes. En fin, busqué variedad de criterios.
A mi
llamado respondieron cuatro personas, Rafael Campos, Allan Matarrita, Juliana
Redondo y José Andrés Pérez. Posteriormente busqué qué señala la investigación académica
al respecto, para tener una doble perspectiva, la experiencia y la científica.
Producto de
lo anterior, presento a continuación el resumen con los puntos más importantes.
Luego le comento quienes son las personas que atendieron el llamado y comparto
sus respuestas completas (ligeramente editadas para fines de presentación en el
post). Creo que merecen ser leídas.
Los puntos
más importantes a considerar al buscar o evaluar socios son los siguientes:
·
La
persona(s) con quien me asocie debe compartir mis valores y principios.
·
El
ejemplo más común fue el matrimonio. Se debe tener el mismo cuidado y nivel de
comunicación. Además, desde el inicio es buena idea prever los términos de una
eventual separación.
·
Es muy
importante auto conocerse pues todas las personas entrevistadas coincidieron en
que los socios deben complementar nuestras habilidades y mejorar nuestras
debilidades. Socios iguales a uno no es una buena idea en opinión de todos los
entrevistados.
·
Tener
como socios a amigos o familiares no necesariamente es bueno, se debe valorar
con sumo cuidado. Especialmente en función de los puntos anteriores.
·
La
experiencia no es tan importante. Pesan más los factores anteriores.
·
El aporte
de cada socio debe ser diferente pero equitativo, es decir, todas las personas
deberían aportar según sus habilidades y conocimientos, pero de forma equitativa.
Ahora
bien, ¿qué dice la literatura científica al respecto?
Desde
hace muchos años está probado que empresas conformadas por equipos de socios
tienen mayores posibilidades de sobrevivir y obtener mejor desempeño que las
empresas conformadas por un solo socio. No obstante, mucha de la investigación
científica no considera la distribución de habilidades entre los socios, es
decir, no contempla la composición del equipo fundador. Y como vimos, acorde a
nuestros entrevistados esto importa, y mucho.
Recientes
investigaciones han empezado a indagar en dicha composición. Entre los
artículos que consulté, me encontré uno de los profesores Daniel Reese, Verena
Rieger y Andreas Engelen quienes plantearon un abordaje muy interesante.
Primero dividieron las habilidades (o competencias como se le llama más
frecuentemente en la jerga académica) de un equipo de socios en tres posibles categorías:
emprendedoras, gerenciales y técnicas. Las primeras tienen que ver con
identificar oportunidades y llevarlas a cabo en entornos poco conocidos y
riesgosos. Las segundas están relacionadas con la coordinación de tareas y
personas e implican la generación de recursos, las decisiones de asignación y
la supervisión de los procesos para que la empresa funcione correctamente.
Finalmente, las terceras son las relacionadas con el campo técnico
especializado en el cual la empresa se desenvuelve, concretamente fabricar o
comercializar un producto, o prestar un servicio.
Posteriormente
eligieron como muestra de su estudio 1863 equipos de fundadores de empresas en
Estados Unidos, enlistadas en una base de datos especializada en tales temas.
De dichos equipos recogieron información sobre sus habilidades o competencias
usando LinkedIn como fuente de información. Posteriormente analizaron comparativamente
el desempeño de la empresa (medido por la cantidad de capital inicial de
inversión que recibieron) en función del grado de distribución de las
habilidades. Esto fue así, equipos donde todos los socios compartían plenamente
los tres tipos de habilidades (emprendedoras, gerenciales y técnicas) versus
equipos donde esas habilidades se distribuían de diferente forma.
¿Las
conclusiones del estudio?
Es
necesario que todas las personas del equipo fundador posean un cierto nivel de
habilidades emprendedoras pero las habilidades gerenciales y técnicas es mejor
que estén distribuidas en diferentes personas. Veamos como esto coincide con lo
que nos dijeron nuestros entrevistados, complementariedad en habilidades,
reforzamiento de nuestras debilidades.
Así que
ya lo sabe, cuando de buscar o evaluar socios se trate, siga estas reglas que
la experiencia y la investigación nos proporcionan.
Para quienes
deseen profundizar, a continuación, les dejo las respuestas detalladas de las
personas que acudieron a mi llamado, así como la referencia del artículo
científico consultado.
Rafael
Campos, socio de Altus, una empresa fundada en 2007, dedicada a la prestación
de servicios de consultoría y valor agregado en tecnologías de información y comunicación
me dijo lo siguiente:
Nunca he tenido la experiencia de
"buscar" un socio, pero sí he tenido socios buenos y no tan buenos,
entonces mi recomendación para esta persona iría más en el sentido de qué
características buscar en un socio.
Primero, le haría la trillada
advertencia de que una sociedad es como un matrimonio y que, por tanto, el
socio debe escogérsele con el mismo cuidado que se escogería a un cónyuge.
Además, que debe preverse un posible divorcio desde el día uno. Es mejor dejar
las reglas claras respecto a una posible separación desde el inicio de la
sociedad que entrar en pleitos después.
El socio debe ser una persona que comparta mis valores y
principios. Si mis principios no me permiten involucrarme en prácticas de
negocios que considero incorrectas no puedo tener un socio que sí esté
dispuesto a hacerlo. Lo mismo con el riesgo, si mi tolerancia al riesgo es
baja, no puedo tener un socio que todo el tiempo quiera asumir riesgos
altos.
En cuanto a habilidades duras y
blandas, el socio debería ser un complemento de uno mismo. Si yo soy bueno en
el área técnica, sería mejor conseguir un socio bueno en el área comercial. Si
yo soy introvertido, sería útil tener un socio extrovertido.
Hay que tener cuidado con socios
"más experimentados". No necesariamente porque un socio tenga más
edad y experiencia que yo, significa que sus opiniones y decisiones serán
mejores que las mías. Me sucedió que tuvimos un socio 10 años mayor en quien
confiamos ciegamente para administrar la empresa y al final mis otros socios y
yo, más jóvenes y con menos experiencia, terminamos tomando mejores decisiones
que él.
Allan
Matarrita, fundador de varias empresas en tecnología y comunicaciones, su más
reciente The Sonar Company, un startup con sedes en Estados Unidos y
Costa Rica, que utiliza tecnología de transmisión de datos a través de
frecuencias ultrasónicas, me respondió de la siguiente forma.
Siento que cuando queremos
emprender, buscar un socio es en lo primero que pensamos. Tal vez por sentirnos
acompañados frente a algo que no conocemos. Entonces buscamos
generalmente entre nuestros amigos o conocidos de confianza. Creo que en ello
se cometen varios errores, pues en mi opinión un socio debe venir para
complementar nuestras debilidades.
Entonces, en mi opinión, el
primer paso siempre debe ser el autoconocimiento. Preguntarse qué tengo por
aportar, y cuáles son mis principales debilidades. Si en la situación
inicial de mi compañía, hay debilidades que representan un bloqueo (por
ejemplo, descubrir que no tengo talento para las ventas, o que por el
contrario, tengo muchos contactos pero no sé cómo hacer el producto),
pues entonces es mejor buscar un socio que compense esa debilidad. Si
mis habilidades actuales no representan ningún tipo de bloqueo, el socio
puede esperar.
Un socio siempre debe ser
complementario. En mi experiencia, muchos emprendimientos comienzan con dos
socios que hacen exactamente la misma labor. Eso es una mala señal. Los
problemas empezaran si uno tiene mejor desempeño que el otro, o no hay claridad
en las funciones.
El networking me parece una buena forma de buscar
socios potenciales. Y por supuesto, tiene que haber click. Al final del día
somos seres humanos. Es como buscar una pareja.
Juliana
Redondo, emprendedora fundadora de varias empresas en las áreas de salud y
servicios, me compartió estas reglas.
·
No hacer negocios con
familia, esas relaciones las cuido mucho como para exponerlas a las tenciones propias
de un emprendimiento.
·
No confundas un buen amigo con un
buen socio, hay que evaluar el posible socio 100 % por lo que puede
aportar al emprendimiento, fría y calculadoramente
·
Para emprender el socio debe
poder complementar tus debilidades, en lugar de parecerse a vos, este es el
punto más riesgoso, porque uno se siente bien con los que piensan igual que
uno, pero es posible que si tus fortalezas y debilidades se parecen a las
de los socios, no hay buen complemento, alguien tiene que ser bueno vendiendo y
otro bueno produciendo, lo administrativo y financiero o se aprende o se subcontrata
pero producir y vender sí que hace falta quien se haga cargo.
·
Si desconfías de tu socio, salí
corriendo, a cuenta de que arriesgarse y salir pronto antes que haya algo de
plata que complique las cosas.
·
Si al evaluar lo que cada socio
aporta hay desbalance, es muy posible que termine en mal puerto
·
Para emprender o el socio aporta
plata en serio, lo que ocupa para el arranque (socio financiero) o aporta
trabajo en serio, claramente definido quien hace que, aportar solo ideas no
sirve de nada, de buenas ideas está lleno el mundo, hace falta mucho
trabajo para echarlas a andar.
·
Si es posible logra al menos 52 %
de las acciones, por si te ves en el apuro aplicar ese peso a tu favor para
alguna decisión crucial.
Jose
Andrés Pérez Bertozzi, cofundador en el año 2004, junto a seis socios más, de
la empresa GTS®, especializada en el aprovisionamiento de servicios y
soluciones en el área de software y tecnologías digitales, me contestó de la
siguiente forma.
Respecto a tu
consulta ¿Qué le recomendarías a alguien que está buscando un socio para
emprender una empresa? me gustaría remitirme a un libro que leí hace unos años
de Grandes Casos Empresariales que tiene el título de "El relanzamiento de
Microsoft: Cómo reinventaron su empresa Bill Gates y Steve Ballmer", en
este libro se habla de cómo Gates reclutó a Ballmer y particularmente el
subtítulo de este acontecimiento lo llaman "La extraña pareja".
En el texto se
evidencias las características físicas opuestas de ambos personajes, así como
sus diferencias académicas y de experiencia; si bien eran conocidos de la
juventud cuando estudiaron juntos, Gates pasaba por un momento caótico y necesitaba
de una persona de confianza que le ayudara a poner orden en su empresa;
contaban con visiones de vida distintas, pero Gates sabía que necesitaba a
Ballmer, por lo que le hizo una propuesta que Ballmer terminó aceptando (aún
pese a la polémica de muchos de que este no podía programar) para convertirse
en el undécimo empleado de Microsoft.
Esta paráfrasis de la
historia me hace ver que para determinar cuál es el socio adecuado para mi
negocio, debo de conocer mi negocio, saber dónde estoy fallando y cuáles son
las necesidades de mi negocio para complementarlas con personas que cubran esos
vacíos, un socio de confianza, que si bien, puede tener una personalidad
opuesta, llegue a balancear el barco del negocio, complementando sus
habilidades de manera alineada con la visión de la empresa.
La investigación que utilicé fue publicada en el siguiente artículo:
Reese, D., Rieger, V., Engelen, A. (2020) Should competencies be broadly shared in new ventures' founding teams? Strategic Entrepreneurship Journal, 1– 22.
https://doi-org.ezproxy.itcr.ac.cr/10.1002/sej.1356
