¿Problemas para ejecutar una decisión debido a la rutina o la inercia de la empresa?: esta idea puede ayudarle

Muchas veces en las empresas u organizaciones tomamos decisiones que, a la hora de ejecutarlas, se ahogan por la rutina diaria o por la inercia que impide cambiar ( el síndrome de "siempre lo hemos hecho de esta forma"). Esto produce decisiones que nunca se llevan a cabo...(¿le suena familiar?), y puede suceder en cualquier ámbito de la empresa, estrategia, innovación, mercadeo, o el que usted guste.

Cuando eso sucede hay que buscar formas de romper con esa rutina o inercia. Hace poco leí un artículo de Scott Anthony, Rahul Nair, Natalie Painchaud y Paul Cobban en el cual exponían un método que han venido desarrollando y el cual denominan BEAN. Me pareció muy interesante por lo cual quiero compartirlo en este blog.

El significado de BEAN en inglés es Behavior Enablers, Artifacts, and Nudges. En español sería algo así como Habilitadores de conductas, Artefactos y Empujones. Los habilitadores de conductas son herramientas o procesos que permiten a las personas hacer algo de forma diferente a lo usual, es decir adoptar una nueva conducta. Los artefactos con cosas materiales que apoyan o estimulan la nueva conducta. Y los empujones (nudges) son sugerencias y estímulos indirectos que refuerzan la nueva conducta.    

En su artículo ellos exponen varios ejemplos. Veamos uno que ayudará a comprender mejor el concepto. 

El DBS es un banco internacional asiático con sucursales en varios países de ese continente. En 2018 ganó simultáneamente tres de los premios internacionales bancarios más importantes del mundo y hoy en día es considerado un líder global en servicios financieros digitales. Pero diez antes tenía un apodo, “Damn Bloody Slow” (en español sería algo así como malditamente lento, pero acá lo relevante es el juego de palabras en inglés con el DBS y la lentitud del banco). 

Ese cambio radical del DBS, pasando de ser malditamente lento a ganar tres premios internacionales y ser un líder global en servicios digitales se debió a numerosas decisiones estratégicas y operativas, en donde los BEAN jugaron un papel importante.

Por ejemplo, uno de los cambios fue hacer reuniones más efectivas, creativas y que aportaran valor. El diagnóstico fue que las reuniones eran ineficientes, improductivas y generaban poco valor (nuevamente le suena conocido...?). La decisión estaba tomada, mejores reuniones, donde hubiera eficiencia, efectividad, colaboración y participación abierta de todas las personas por igual. Pero, ¿cómo hacer que eso en la práctica sucediera?, ¿y cómo medirlo?

En primer lugar aplicaron unos habilitadores de conducta como capacitaciones y nuevos procedimientos para planificar y dirigir reuniones. Los artefactos fueron cambios que hicieron en las salas de reuniones, re-diseñaron la distribución del espacio y buscaron mobiliario más amigable para fomentar la interacción entre los participantes. Y el nudge fue incluir encuestas y métricas para medir la satisfacción de las personas con las reuniones.

Además agregaron otro BEAN muy concreto al cual llamaron MOJO (en inglés MO representa el meeting owner, el "dueño" de la reunión y el JO es el joyful observer, un observador tranquilo, acá de nuevo hay un juego de palabras en inglés). Toda reunión en este banco tiene un MO, es decir, una persona que es la responsable de la reunión y que debe responder por la efectividad y la eficiencia de las reunión pero además un JO quien es responsable observar la reunión, incentivar la participación de todas las personas, ayudar al MO pero sobro todo darle feedback para mejorar sus reuniones. Ese JO tiene acceso directo al MO y le puede decir qué cosas salieron bien y cuáles se podrían mejorar.

Esta serie de cambios surtió efectos muy positivos. Las encuestas y las métricas implementadas lo confirmaron. Así como estos, otros cambios fueron impulsados por otros BEAN.

Los autores en el artículo cuentan esta y otras experiencias, al tiempo que dan sugerencias para crear nuestros propios BEAN. Aspectos como no tratar de imitar a ciegas otros BEAN, entender bien el problema  y sus causas, medir muy bien lo que se desea cambiar (es decir el problema detectado y el estado al cual se quiere avanzar), hacer algo simple, divertido y práctico que se amolde con lo existente y no requiera enormes cambios, son elementos a tomar en cuenta en este sentido.

Si gusta leer el artículo completo abajo le dejo la referencia

¿Conoce usted otros ejemplos de BEAM?, me gustaría saber de ellos 

Referencia:

Anthony, S. D., Cobban, P., Nair, R., & Painchaud, N. (2019). Breaking down the barriers to Innovation. Harvard Business Review, November-December 2019

     

 

La movida estratégica de FUTV

La reciente aparición de FUTV, un canal de televisión creado exclusivamente para transmitir los partidos de fútbol de siete equipos costarricenses de primera división (de un total de doce), es un claro ejemplo de un movimiento estratégico empresarial muy interesante, digno de analizar.

Primero me permito un breve párrafo para dar contexto a quienes no están enterados de la noticia o nos leen desde fuera de Costa Rica. Históricamente en nuestro país los partidos de fútbol de primera división han sido transmitidos en televisión abierta por dos empresas, canal 6 y 7. Recientemente surgió un tercer competidor, Tigo, quien tiene los derechos de transmisión de los restantes cinco equipos.

Hace poco tiempo los canales 6 y 7 hicieron una alianza y crearon Futv, el cual es un nuevo canal de tv que transmite los partidos de sus siete equipos en exclusiva, es decir, ya no se pueden ver en tv abierta por los canales 6 o 7. Los dueños de Futv venden el derecho de transmisión de su canal a las empresas de televisión por cable que operan en el país.

Bajo ese marco, el análisis del movimiento estratégico se puede hacer desde varias perspectivas. Para mi gusto las más interesante corresponde a los canales 6 y 7.

Veamos. El fútbol sigue siendo un gran producto, mueve pasiones y la gente lo consume de forma masiva, pero la publicidad como forma de generar dinero (monetizar en la jerga emprendedora) es cada vez más complicada. Los presupuestos de publicidad se reducen constantemente y cada vez menos empresas le apuestan a esta forma de comunicación masiva. Así las cosas, estos dos canales tenían un excelente "producto" pero con serias dificultades para monetizar. ¿Qué hacen?, modificar esa parte del modelo de negocio, vendiendo ya no publicidad sino derechos de retransmisión a otras empresas, las de cable. Desde este punto de vista es una movida muy buena.

Ahora vamos con las empresas de cable que compraron dicho derecho de transmisión. Para estas empresas la movida significa invertir en esta opción con el fin de darle mayor valor a sus clientes, pero, sobretodo, no perder competitividad. Si las otras cableras incluyen esa opción y yo no, perderé atractivo antes mis clientes. Pero claro que eso tiene implicaciones financieras, es un nuevo gasto. Lo que han hecho la mayoría de empresas es pasar ese costo a sus clientes.

Hasta el momento, pareciera que todos ganan. Entonces, ¿no hay perdedores? Las cableras que no puedan comprar el servicio del nuevo canal pierden. Los aficionados que no tengan cable y no puedan contratar el servicio también podrían estar del lado de los perdedores. Tigo sigue teniendo un reto muy importante, pues continuará con sus cinco equipos pero ahora los otros siete están con un solo competidor, además entre esos siete están los que más afición tienen en Costa Rica.

¿La enseñanza en términos de estrategia? Tener un buen producto no es suficiente, hay que tener un buen modelo de negocio. Un componente de ese modelo de negocio es cómo genero ingresos para mi empresa, si ese es el punto que está flaqueando hay que buscar soluciones a ese punto y rediseñar el resto del modelo de negocio a tono con dicho ajuste.

Hay que hacer trade offs y tomar riesgos. La esencia de la estrategia es definir qué hago pero sobretodo qué no hago.

Las empresas canal 6 y 7 nos dieron una buena lección al respecto.


 

Hoy como siempre, conozca a su cliente

La actual crisis mundial por la pandemia del covid 19 nos ha dejado muchas enseñanzas en diversos ámbitos. En el mundo de los negocios son varias, hoy quiero hacer énfasis en una: la importancia de conocer a su cliente.

Quienes hemos estudiado administración, desde nuestros primeros cursos, seguramente recordaremos el consejo recurrente: conozca a sus clientes. Hoy, quienes practican la gerencia han experimentado en carne propia la importancia de esto.

Si yo conozco a mis clientes, de la forma más elemental, teniendo registrados (de cualquier forma) al menos sus nombres, teléfonos y correos electrónicos, tengo mucho más margen de maniobra en esta crisis.

Quiero aclarar que al decir conozca a su cliente, no me refiero exclusivamente a potentes bases de datos con mucha información. Si su empresa es grande y tiene recursos, excelente, hágalo de esta forma. Pero para empresas medianas o pequeñas puede ser una base de contactos en algo tan sencillo como un archivo excel. Incluso, en algunas micro empresas, he visto que lo llevan "a mano". Pero cualquiera que sea su caso, lo relevante es que tenga ese registro de clientes.

Muchas veces una empresa tiene una posición en la cual solamente "ve llegar" a sus clientes. Ya sea por la naturaleza del negocio, por su ubicación física, por costumbre o lo que sea, no se tiene la práctica de recoger datos de sus clientes. El esquema mental es..."los clientes siempre llegan solos, y si seguimos siendo competitivos no dejarán de llegar"...pero aparece algo como el covid 19 y de pronto los clientes no pueden o no quieren llegar...

Otra situación es cuando tengo a mis clientes en las redes sociales. Es más o menos lo mismo, no tengo sus datos porque de todas formas están en mis redes..., pero con el covid 19 todo el mundo se volcó a redes sociales, los algoritmos cambian y nadie me garantiza que mis clientes sigan viendo mi empresa. O imagine que la siguiente crisis es que Internet se caiga...puede pasar, nadie asegura lo contrario.

Esta crisis ha producido cuatro posibles escenarios en los cuales las empresas pueden ubicarse.  Un primer grupo sigue operando "normalmente", algunas de ellas incluso con un pico en su demanda. Un segundo grupo tiene problemas de operación que deben resolver rápido por medio de nuevos recursos y capacidades o estableciendo alianzas. Un tercer grupo debe modificar sus operaciones para atender nuevas necesidades de sus clientes actuales o buscar nuevos clientes, mientras que un cuarto grupo ha tenido que cerrar o suspender sus operaciones, según vemos en la siguiente figura.

Este análisis se basa en el Cuadrante de Análisis Estratégico para daños de la crisis que diseñé con mi colega Erick Guillén,  Abajo, al final del post, le dejo el link por si desea ampliar.

En cualquiera de esos cuatro escenarios, la comunicación con los clientes es vital pero para llevarla a cabo es indispensable conocer con quien nos estamos comunicando. Si su empresa aún no lo hace, empiece a recopilar información de sus clientes y conozca de ellos.

Como es costumbre me interesa conocer su opinión. Además, estamos recopilando ejemplos de empresas que estén haciendo bien las cosas durante esta crisis, si conoce alguno por favor comparta el dato conmigo.



Información sobre el Cuadrante de Análisis Estratégico para daños por la crisis:

Documento escrito:
https://www.researchgate.net/publication/340595275_Cuadrante_de_analisis_estrategico_para_danos_por_la_crisis_resumen_version_20


Vídeo: https://www.youtube.com/playlist?list=PL5O4OFNHsIC3KRieZj_K98tRHBdbcVcx1

Cómo hacer que el otro lado en una negociación juegue limpio

Imagine que su empresa recibe un reclamo de un cliente, quien dice haber sufrido una pérdida de 10 millones debido a un desperfecto o error del producto o servicio que usted le vendió. A continuación, usted encarga a su personal que prepare una estimación del daño. Dicho cálculo, de forma honesta, es que la pérdida fue de 5 millones. Ahora, le toca negociar...¿qué sucederá muy probablemente? que su empresa ofrezca 1 millón...

Así inicia un artículo muy interesante que publicaron Max Bazerman y Daniel Kanhneman en Harvard Business Review para presentar una propuesta que busca mejorar las negociaciones: El desafío de arbitraje de oferta final  (The final offer arbitration challenge).

¿Cómo funciona? En pocas palabras, un lado de la negociación presenta una oferta objetivamente justa, desafiando al otro a hacer su mejor oferta y luego permitir que un árbitro decida cuál de los dos es más razonable. A diferencia de un arbitraje regular, el arbitro no puede asumir una posición intermedia, sino que debe seleccionar una de las dos propuestas.

Este esquema de arbitraje se usa en el campo legal. Hay antecedentes de ello en el campo laboral por ejemplo, de hace muchos años.

Lo novedoso acá es usarlo como estrategia para tratar de que la negociación inicie con ofertas razonables desde ambos lados, para así evitar el tedioso y a veces conflictivo proceso de negociación que arranca desde posiciones poco razonables. Por ejemplo, en el caso inicial, si una empresa inicia en 10 millones y la otra en 1 millón,el proceso será muy agotador para quizá llegar a 5 millones. Pero si una parte propone el desafío, es más probable que la otra inicie la negociación con una posición de partida más razonable. Eso es lo que busca el desafío.

Este desafío no funciona en toda ocasión por supuesto. Los mismos autores nos sugieren cuatro condiciones ideales para aplicarlo:

1) Usted ha efectuado una oferta razonable, mientras que la oferta de la otra parte es irrazonable.

2)   Usted tiene claro y confía en lo que constituye una resolución justa en este caso.

3) Llevar la disputa al plano legal no es viable o muy costoso.

4) Ninguno de los lados en la negociación puede "salirse" fácilmente de la negociación.

En el contexto citado y aplicándolo correctamente, este esquema puede convertirse en un valioso elemento para nuestras negociaciones.

Si gusta ver el artículo completo (en inglés) le dejo la referencia al final.

Como siempre, me gustaría conocer su opinión.


Referencia
Bazerman, Max.; Kahneman, Daniel. How to make the other side play fair. Harvard business review, 2016, vol. 94, no 9, p. 16.
https://store.hbr.org/product/how-to-make-the-other-side-play-fair/r1609f?sku=R1609F-PDF-ENG

Los Paleteros, Applebee's, Chelles y otros, cierran puertas, ¿culpa del entorno o de la estrategia?

Las empresas abren y cierran operaciones constantemente.

Algunas investigaciones señalan que alrededor del 80% de las nuevas empresas fallan. En el campo de las empresas familiares se dice que 70% de ellas dejan de operar o mueren antes de pasar a la segunda generación, y posteriormente solo un 4,5% logra trascender hasta la tercera generación de sus fundadores. Por otro lado, en una investigación que yo había efectuado allá por el año 2012 en Costa Rica no existían más de 25 empresas con más de cien años de operaciones.

En definitiva, el cierre de empresas es algo muy usual, podríamos decir, el pan nuestro de cada día, en el mundo de los negocios. No obstante muchas veces algunos cierres de empresas son más llamativos que otros, como por ejemplo los recientes casos de Los Paleteros, Applebee's o Chelles. Probablemente llaman más la atención porque están en sectores de consumo masivo y con marcas bien posicionadas.

Lo interesante, más allá que es lamentable cuando una empresa cierra generando pérdidas para sus dueños y provocando desempleo, sería poder ahondar en las causas del fracaso. Quienes investigamos en el campo de la administración solemos trabajar con los casos exitosos. Los ejemplos que vemos en libros y artículos son de casos exitosos, pero claramente eso tiene un sesgo. Si antes decíamos que lo "normal" es que las empresas cierren, estamos estudiando la parte "anormal" del fenómeno, es decir, el éxito.

Ahora bien, estudiar el fracaso conlleva unos retos de investigación enormes. Empezando por conseguir fuentes de información, por ejemplo, a las personas no les gusta hablar de esa parte. Muchas veces porque el fracaso está ligado a factores personales o familiares  muy íntimos. En términos muy generales, el fracaso se puede asociar con dos causas: el entorno y la estrategia. Al estudiar el fracaso seguramente tendremos mucha información del entorno pero poca de la estrategia. Por eso estudiar el fracaso sería sumamente útil pero es bastante complejo.

En los casos aludidos, a riesgo de ser simplista, podemos decir que posiblemente se conjugaron ambos tipos de causas. Cambios en el entorno, la parte incontrolable para la estrategia. Por ejemplo, cambiaron los gustos y preferencias de los clientes, la aparición de competidores muy agresivos, los elevados costos de operación, alguna disminución en la demanda, los cambios en regulaciones. Pero aunado a ello posiblemente en la estrategia hubo errores, como lecturas equivocadas de los cambios del entorno, malas decisiones sobre cómo afrontar esos cambios o falta de eficacia en la ejecución de las decisiones.

Para efectos de las personas que administran las empresas el mensaje es claro. Requerimos pensamiento estratégico permanente, evitar que el día a día nos ahogue y nos impida "sacar la cabeza del agua" para saber hacia dónde vamos. 

El pensamiento estratégico no es difícil, se puede aprender. Incluso creo que muchas personas lo tienen de forma innata. Lo difícil es sacar el tiempo para hacerlo, detenerse de la espiral de "hacer cosas" para pensar las cosas antes de hacerlas.

Ese es el reto.

Sea ambidextro, combine la explotación y exploración de conocimientos

En la jerga académica decimos que una empresa u organización puede explotar sus recursos y

conocimientos así como explorar nuevos recursos y conocimientos. La investigación académica señala que existen empresas que son muy buenas explotando, mientras que otras explorando. Cuando cuando una empresa es buena en ambas dimensiones, usamos un nombre pretencioso como ambidextro, es decir, una empresa ambidextra es aquella que hace bien ambas cosas, explotar y explorar nuevos recursos y conocimientos.

Si hacemos una analogía con las personas, también podemos ver gente que es muy buena explotando sus conocimientos, aquello que saben hacer bien, aunque no se preocupan por aprender cosas nuevas. Asimismo, vemos otras personas muy buenas aprendiendo cosas nuevas aunque no tan buenas poniéndolas en práctica.

¿Con cuál de ellas se identifica usted?

Y lo más importante. Ahora que estamos en inicio de año y es época de proponerse cosas nuevas, trate de ser una persona ambidextra. Esto significa, busque aprender nuevas cosas, póngalas en práctica y siga perfeccionando lo que ya hace bien.

Le deseo un venturoso y ambidextro año 2020

Los libros que más me impactaron en 2019

Al aproximarse la época navideña y de fin de año, quisiera compartir los libros que más me impactaron en 2019, quizá pueda despertar su interés por leerlos. O puede regalarlos o sugerirlos de regalo...

En temas de desarrollo personal hay dos autores que realmente me impactaron y recomiendo mucho leer.

1- Daniel Kanheman con su libro "Pensar rápido, pensar despacio". Este es un libro sumamente útil si queremos mejorar la forma en la cual pensamos, conocer nuestros sesgos y tomar mejores decisiones. Kanheman en un psicólogo que ganó el premio Nobel de Economía por sus investigaciones en estos temas de la conducta humana y su toma de decisiones. Aunque el libro es del año 2011 hasta este año vino a dar a mis manos ( a mi Ipad mejor dicho). Lo recomiendo.

2- Yuval Noah Harari es un autor que se ha constituido en algo así como un filosofo moderno. Sus libros son impactantes y cambian la forma de pensar, o al menos te ponen a pensar, en muchos temas. Este año leí dos de él: "Sapiens de animales a dioses" (del año 2014) así como "21 lecciones para el siglo 21" (2018). Ambos altamente recomendados pero ojo, las ideas de Harari no son de fácil digestión, hay que ir con la mente abierta y una perspectiva amplia.   

En temas profesionales, un autor fue mi favorito este año. También provocador de cambios en las ideas que tenía.  

3- Mike Michalowicz. El escribe temas sobre pequeñas y medianas empresas, especialmente aquellas que están tratando de crecer. Aquellas  que ya han superado el valle de la muerte inicial pero quieren crecer.  Empecé su libro "Clockwork: Design Your Business to Run Itself" (2018) el cual me encantó. De hecho estoy leyendo sus restantes libros, inicié con "The Toilet Paper Entrepreneur" y ahora estoy con "Pumpkin Plan". Son libros muy buenos y prácticos.

Para cerrar, algo de ficción pues no todo puede ser trabajo o desarrollo.

A mi siempre me ha gustado mucho leer un libro ambientado en alguna ciudad que estoy visitando o que quiero ir algún día. Este año me leí varios libros muy entretenidos en ese sentido, pero, más allá de decirle cuales fueron, mi recomendación es que intente esto. 

Si va a visitar una ciudad busque un libro ambientado en dicha ciudad, una novela o cuentos, y léalo. Eso le dará mayor placer a su viaje. Si en sus planes no está viajar en el corto plazo, escoja un libro ambientado en una ciudad que le gustaría conocer, haga planes de cuando la visitará y empiece leyendo esa novela. Le aseguro que incrementará su motivación y su decisión de algún día ir por ahí.

Me gustaría mucho conocer sus recomendaciones de lectura también.