Consejos de una gerente de innovación exitosa

Adriana Cavazos, quien es gerente de Innovación para Intel en Costa Rica, estuvo recientemente como invitada en una clase de mi curso de Creatividad e Innovación Empresarial en el TEC. Con ella compartimos una charla muy interesante, llena de aprendizajes en la temática de la innovación. En este post me gustaría compartir algunas de sus principales enseñanzas. 

El primer tema que abordamos fue la forma cómo ella trata de fortalecer su propia capacidad innovadora, desde el plano personal. Al respecto Adriana mencionó la lectura constante, conectar con gente distinta para aprender y cambiar la forma cómo percibe los errores o el equivocarse. Por ejemplo nos contó que en este momento está haciendo un benchmarking dentro de la misma empresa pero en una sede de otro país, para detectar oportunidades de mejora en la forma cómo se gestiona la innovación en Costa Rica. También nos comentó la forma cómo ella ha interiorizado que errar es parte de la innovación, ambos están íntimamente relacionados, lo cual le ha permitido atreverse a hacer cosas distintas y salirse de su área de confort. 

En esta respuesta yo veo dos cosas muy relevantes. Por un lado, hay acciones que podemos hacer nosotros mismos por nuestra cuenta, leer, tratar de cambiar nuestro paradigma sobre los errores y atrevernos a llevar a cabo nuevas cosas, pero, además, lo útil que es acercarnos a otras personas (colegas, clientes, proveedores, competidores, aliados) para tratar de aprender constantemente.

Después de una explicación sobre la forma cómo se gestiona la innovación en Intel (que omito para respetar la privacidad de la empresa) tratamos temas ligados al liderazgo de la innovación, lo cual me pareció muy valioso. Es decir, qué nos aconseja Adriana a la hora que estemos liderando la innovación en cualquier ámbito, ya sea laboral o no.

En primer lugar, una persona liderando la innovación debe propiciar la seguridad psicológica en su grupo o equipo de trabajo. Esto significa que cada persona debe creer que no se le castigará o humillará por expresar sus ideas, preguntas, preocupaciones o errores en el grupo. Es la firme creencia que uno puede ser auténtico sin temor a ser juzgado. Mucha de la investigación científica ha evidenciado que esto es fundamental para que un grupo o equipo trabaje bien y para nuestros efectos, sea creativo e innovador. Por eso, uno rol fundamental de la persona que lidera es tratar de propiciar dicho ambiente.

Adriana nos aclaró eso si, que seguridad psicológica no significa que la persona no recibirá feedback o que no será expuesta a diferentes perspectivas u opiniones, es más bien que el feedback y las opiniones contrarias serán expuestas de forma respetuosa y constructiva. En su experiencia personal, Adriana nos compartió que ella trata de reflexionar de qué forma su conducta y estilo de comunicación (verbal y no verbal) pueden contribuir a que su equipo sienta esa seguridad psicológica. Asimismo, ella trata de dar permiso e incentivar que diferentes personas en distintos momentos disientan de las ideas y asuman el rol de "abogados del diablo". Finalmente, es muy importante incentivar y reaccionar bien cuando se reciben "malas noticias" o errores.

Otro tema que tratamos fue el rol que juega el conflicto en el liderazgo de la innovación. El papel de la persona liderando esos esfuerzos, según la opinión de Adriana, es propiciar el conflicto constructivo (basado en la seguridad psicológica y la heterogeneidad de los grupos) y a la vez definir un marco para la toma de decisiones. Es decir, incentivamos las ideas contrarias, el debate pero a la vez definimos reglas claras para tomar decisiones. Y una vez tomada la decisión el grupo en pleno se vuelca a ejecutarlas.

Para finalizar Adriana nos aconsejó mantener nuestra curiosidad, cuestionarnos cosas, seguir aprendiendo y ser perseverantes en nuestras ideas y proyectos.   

 

¿Cómo está su autoconfianza gerencial?

¿ Alguna vez le ha tocado participar en un grupo de trabajo en el cual no confiaban en su líder? Si fue así, posiblemente eso provocó que el grupo en si mismo tampoco tuviera mucha autoconfianza y su rendimiento no fuera el mejor. Es decir, el rendimiento de un grupo de trabajo está ligado, entre otros factores, a la autoconfianza que ese grupo sienta y esto a su vez se liga con la confianza que el grupo tenga en su líder.

Lo anterior nos lleva a otra pregunta. ¿Por qué razón una persona en posición de liderazgo o gerencial no inspira confianza en su equipo? Una posible razón es que esa persona tampoco tenga una buena autoconfianza en su capacidad de gerenciar.

De ahí proviene la pregunta original de esta publicación, ¿Cómo está su autoconfianza gerencial? Si su autoconfianza gerencial no anda bien, su rendimiento no será el mejor pero además afectará el rendimiento de la gente que trabaja con usted. 

Entonces vamos a otra pregunta. ¿Se puede mejorar la autoconfianza gerencial?, claro que sí, ¿Cómo se puede hacer?, acá le comparto algunas ideas.

 1) Analice su mentalidad. Lo primero para incrementar su auto confianza es analizarse usted mismo, determine como gerente cuáles son sus puntos fuertes y débiles. No creo que todo sean debilidades, habrán fortalezas que quizá no tenía presentes. Piense detenidamente en ello. Una buena idea para ampliar este análisis es preguntar a otras personas. Sus mismos colegas o compañeros de trabajo pueden darle información muy valiosa. Es cuestión de saber preguntar. Una vez detectado lo anterior trace un plan para mejorar los temas en los cuales se siente débil.

2) Establezca contactos con gente en su mismo rol. Según sea su posición gerencial (de nivel alto, medio o bajo) busque establecer contactos con gente que esté en su mismo nivel, que afronte sus mismos retos y obligaciones. Esto le servirá para crear sentido de comunidad, para valorar lo que usted hace y aprender de otras colegas en su mismo nivel. Para generar estos contactos puede ser útil acudir a cámaras comerciales, asociaciones gremiales, colegas de la universidad, eventos de capacitación o incluso las redes sociales. 

3) Busque un mentor. Hay muchas definiciones de lo que es un mentor y su diferencia con un coach, un asesor o incluso un padrino. En este caso a lo que me refiero por mentor es una persona que tenga más experiencia que usted como gerente y pueda ser alguien que le escuche, proporcione ideas y en general le aconseje. No es necesario que sea de su mismo sector comercial, lo que buscamos es la voz de la experiencia en materia gerencial. Puede ser un amigo, profesor, colega, o incluso un profesional al cual habrá que pagarle. 

4) Capacítese. Muchas veces en las organizaciones cuando una persona es buena en alguna labor, usualmente técnica u operativa, la ascienden a puestos de jefatura. Eso está muy bien, pero debe ir acompañado de capacitación. Tener habilidades para vender no implica automáticamente tener habilidades para dirigir un equipo de ventas, por mencionar solo un ejemplo. Si su organización no le capacita para gerenciar, trate de hacerlo por su cuenta. Hoy en día existen muchas opciones para auto formarse, desde libros, cursos en línea o vídeos, hasta programas formales en administración de empresas. Solamente asegúrese que abarquen temas de gerencia y liderazgo, pues hay muchos programas que solamente enseñan la parte técnica de la administración y no la de liderar y gerenciar.

Aplicando esta serie de acciones su autoconfianza gerencial será mayor, su desempeño laboral mejorará así como el de su equipo de trabajo.