Seis habilidades para pensar estratégicamente

1. Reconocimiento patrones.

2. Análisis de sistemas.

3. Agilidad mental. 

4. Resolución estructurada de problemas.

5. Visión de futuro.

6. Inteligencia política.

Estas seis habilidades son las que propone Michael D. Watkins en su libro que recientemente leí titulado "Las 6 disciplinas del pensamiento  estratégico", entendiendo este concepto como el conjunto de disciplinas mentales que usan las personas para reconocer las posibles amenazas y oportunidades, establecer prioridades para centrar la atención y movilizarse junto con la organización en pro de prever y aplicar soluciones que permitan seguir avanzando.

El autor propone en primera instancia tres habilidades que permiten reconocer y priorizar para luego desarrollar otras tres que llevan a movilizarse y actuar. Le invito a que veamos brevemente de qué trata cada una.

1. Reconocer patrones es la capacidad que tiene el cerebro para identificar y detectar regularidades o patrones en el mundo que nos rodea. Esta capacidad implica observar el entorno y aprovechar los modelos mentales que uno posee para "darle sentido" a lo que está ocurriendo. En pocas palabras acá se trata de identificar lo realmente importante.

2. Analizar sistemas es poder construir modelos mentales de áreas complejas como por ejemplo el entorno competitivo de las empresas. Consiste en poder descomponer los fenómenos complejos en subcomponentes, comprender como interactúan, para determinar relaciones de causa-efecto. En pocas palabras, armar modelos simplificados de situaciones complejas.

3. La agilidad mental consiste en la capacidad de cambiar fluidamente de nivel en el cual pensamos (poder ver el árbol enfrente nuestro pero también el bosque) junto con jugar la partida, es decir, concentrarse en las partidas que se requieren jugar en el momento adecuado. Dicho en corto, observar los desafíos y oportunidades desde distintas perspectivas.

4. La resolución estructurada de problemas requiere que seamos capaces de identificar a las partes interesadas más importantes, enmarcar la situación, generar posibles soluciones, evaluarlas y seleccionar una o varias para finalmente ponerlas en práctica. En pocas palabras pensar sistemáticamente en los problemas y desarrollar posibles soluciones.

5. La visión de futuro es la capacidad de imaginar posibles futuros ambiciosos pero alcanzables para luego movilizar a las personas en busca de ello. Dicho de otra forma, visualizar futuros deseables y motivar a las personas para hacerlos realidad.

6. La habilidad política es poder desenvolverse en un entorno (interno y externo) que combina personas inteligentes y ambiciosas con intereses organizacionales y personales que enfrentan problemas ambiguos de manera conjunta. Implica saber construir alianzas que te permitan avanzar.

El libro trae muchos ejemplos, preguntas y ejercicios para poder desarrollar estas disciplinas o habilidades. Además, en nuestro canal de YouTube "Si me lo hubieran dicho antes" hicimos un par de programas dedicados a este tema. Le dejo los links del libro y vídeos por si desea profundizar.

Libro

Video parte 1

Video parte 2

     

El cuarto de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Concluimos esta seguidilla de blogs dedicada a los dolores que atraviesan usualmente las empresas cuando crecen. Le sugiero leer los previos: carencia de personal, (lea Primer dolor), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad, es decir, operaciones y actividades (lea Segundo dolor) así como descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos) (lea Tercer dolor)

El cuarto dolor es la falta de dinero o capital para crecer. Este dolor se resuelve por medio de crédito o con recursos propios, sin embargo, en cualquiera de esos casos antes necesitamos tener ciertas cosas claras. Empecemos con un ejercicio similar al que hicimos en los tres casos previos, lea estos enunciados y determine cuál describe mejor la posición de su empresa.

1. No sabe el margen de rentabilidad que le genera cada producto o servicio.

2. Sabe que algunos productos o servicios son rentables pero en los otros no tiene idea.

3. Sabe cuáles productos o servicios son rentables y los que no lo son se eliminan o se mantienen porque sirven a los rentables.

4. Todos los productos o servicios son rentables y se mantiene un control permanente sobre dicha rentabilidad.

Una vez tengamos lo anterior claro podemos empezar a tomar decisiones. Si  se halla en el primer escenario, es vital que estudie la rentabilidad de cada producto o servicio, sin saber eso es peligroso intentar crecer. Cuando tenga claro la rentabilidad (escenarios 3 o 4) puede ahora si tomar la decisión de si el dinero para crecer vendrá de las propias utilidades de la organización o si buscará un crédito. Cada una de estas opciones tiene sus ventajas y desventajas, dado que no es tema de este post solamente le sugiero que siempre investigue y compare todas las posibles opciones.

Como hemos mencionado en reiteradas ocasiones, en la vida real estos dolores de crecimiento se intercalan, difícilmente llegan por separado, al contrario, se mezclan y se deben atender de forma simultánea. Pero si logramos ir balanceándolos, de forma tal que tengamos a personal competente a cargo de la mayoría de funciones más importantes sin depender solo de la persona que gerencia o fundadora, con procesos clave definidos y eficientes, con ventas que cubren todos los costos y permiten reinvertir, tendremos las bases sólidas para buscar un crecimiento sano y sostenible.