Los Paleteros, Applebee's, Chelles y otros, cierran puertas, ¿culpa del entorno o de la estrategia?

Las empresas abren y cierran operaciones constantemente.

Algunas investigaciones señalan que alrededor del 80% de las nuevas empresas fallan. En el campo de las empresas familiares se dice que 70% de ellas dejan de operar o mueren antes de pasar a la segunda generación, y posteriormente solo un 4,5% logra trascender hasta la tercera generación de sus fundadores. Por otro lado, en una investigación que yo había efectuado allá por el año 2012 en Costa Rica no existían más de 25 empresas con más de cien años de operaciones.

En definitiva, el cierre de empresas es algo muy usual, podríamos decir, el pan nuestro de cada día, en el mundo de los negocios. No obstante muchas veces algunos cierres de empresas son más llamativos que otros, como por ejemplo los recientes casos de Los Paleteros, Applebee's o Chelles. Probablemente llaman más la atención porque están en sectores de consumo masivo y con marcas bien posicionadas.

Lo interesante, más allá que es lamentable cuando una empresa cierra generando pérdidas para sus dueños y provocando desempleo, sería poder ahondar en las causas del fracaso. Quienes investigamos en el campo de la administración solemos trabajar con los casos exitosos. Los ejemplos que vemos en libros y artículos son de casos exitosos, pero claramente eso tiene un sesgo. Si antes decíamos que lo "normal" es que las empresas cierren, estamos estudiando la parte "anormal" del fenómeno, es decir, el éxito.

Ahora bien, estudiar el fracaso conlleva unos retos de investigación enormes. Empezando por conseguir fuentes de información, por ejemplo, a las personas no les gusta hablar de esa parte. Muchas veces porque el fracaso está ligado a factores personales o familiares  muy íntimos. En términos muy generales, el fracaso se puede asociar con dos causas: el entorno y la estrategia. Al estudiar el fracaso seguramente tendremos mucha información del entorno pero poca de la estrategia. Por eso estudiar el fracaso sería sumamente útil pero es bastante complejo.

En los casos aludidos, a riesgo de ser simplista, podemos decir que posiblemente se conjugaron ambos tipos de causas. Cambios en el entorno, la parte incontrolable para la estrategia. Por ejemplo, cambiaron los gustos y preferencias de los clientes, la aparición de competidores muy agresivos, los elevados costos de operación, alguna disminución en la demanda, los cambios en regulaciones. Pero aunado a ello posiblemente en la estrategia hubo errores, como lecturas equivocadas de los cambios del entorno, malas decisiones sobre cómo afrontar esos cambios o falta de eficacia en la ejecución de las decisiones.

Para efectos de las personas que administran las empresas el mensaje es claro. Requerimos pensamiento estratégico permanente, evitar que el día a día nos ahogue y nos impida "sacar la cabeza del agua" para saber hacia dónde vamos. 

El pensamiento estratégico no es difícil, se puede aprender. Incluso creo que muchas personas lo tienen de forma innata. Lo difícil es sacar el tiempo para hacerlo, detenerse de la espiral de "hacer cosas" para pensar las cosas antes de hacerlas.

Ese es el reto.

Algunas relaciones entre variables que pueden llevarnos a tomar decisiones erróneas en la gerencia

Por favor responda esta pregunta para iniciar. ¿En cuál escenario comería usted más pizza?:

A. Usted se come dos pizzas de 8 pulgadas.

B. Usted se come una pizza de 12 pulgadas.

La respuesta correcta es B. Si usted pensó que era A (yo lo hice) fue víctima de un sesgo de pensamiento lineal. Con estas y otras preguntas similares ilustran, Bart de Langhe, Stefano Puntoni y Richard Larrick, su artículo recientemente publicado en Harvard Business Review titulado “Pensamiento lineal en un mundo no lineal”.

En este post comparto algunas de las ideas más interesantes y al final señalo los datos del artículo por si gusta revisarlo y además aclaro porque la respuesta correcta de la pregunta inicial es la opción B.

La tesis principal del artículo es que muchas veces, por no decir la mayoría, caemos en el error de analizar ciertas relaciones como si fueran lineales cuando en la realidad no lo son. Esto sucede porque a nuestro cerebro le cuesta entender relaciones no lineales, quisiéramos siempre que las relaciones fueran lineales pero no lo son. Es decir quisiéramos que todas las relaciones fueran gráficamente así:

Cuando estamos hablando de administración estos sesgos se producen también, lo cual nos puede llevar a tomar decisiones erróneas para nuestras organizaciones.

Dado lo anterior es aconsejable conocer cuáles son las posibles fuentes de esos sesgos en el pensamiento y algunas formas de prevenirlos.

Empecemos por cuatro tipos de relaciones que muy habitualmente tratamos como lineales sin que lo sean.

1- Aumento gradual inicial que luego se convierte en aumento rápido o abrupto.

Un ejemplo acá sería la relación entre el margen de contribución de dos diferentes tipos de segmentos clientes y las tasas de retención o recompra de cada uno. Por ejemplo, si el segmento de clientes A tiene una tasa de retención de 20% y el B de 60%, y asumimos que ambos tienen un margen de contribución similar (100 dólares) el pensamiento lineal nos llevaría a pensar que es mejor intentar duplicar la tasa de retención del primer segmento versus digamos aumentar un tercio la tasa de retención del segmento, lo cual es incorrecto. Si hacemos los cálculos y graficamos hallaríamos que es mejor opción la segunda, intentar incrementar un tercio el margen del segmento B. Gráficamente luciría como algo así:

2- Disminución gradual inicial que luego se convierte en disminución rápida o abrupta

En este caso un buen ejemplo es el comportamiento del pago de un préstamo. Al inicio las amortizaciones son bajas y conforme va pasando el tiempo las cantidades que se amortizan aumentan de forma importante. Es decir, no desde el inicio amortizamos la misma cantidad aunque si paguemos la misma cuota. Gráficamente lo que sucede es algo como así:

3- Aumento rápido o abrupto inicial que luego se convierte en aumento gradual.

En este caso una situación que puede servirnos de ejemplo es la relación entre volumen de ventas, costos fijos, costos variables y márgenes de contribución. Conforme vamos aumentando los volúmenes de ventas el pensamiento lineal nos diría que debería incrementarse en igual relación las utilidades, pero obviamos el efecto que el precio y margen de contribución poseen. En este caso si quisiéramos verlo gráficamente el comportamiento sería:

4- Disminución rápida o abrupta inicial que luego se convierte en disminución gradual

Si contrastamos dos proyectos de inversión por sus periodos de recuperación el pensamiento lineal nos dirá que menor tiempo de recuperación será mejor opción. Pero si al período de recuperación le agregamos el criterio de retorno de la inversión, la decisión no es tan lineal. ¿Será mejor una recuperación más extendida con mejor retorno de inversión o una recuperación corta con menos tasa de retorno? Visto gráficamente sucedería algo así:

¿Y cómo podemos evitar estos sesgos y tomar mejores decisiones? A continuación algunas ideas.

A. Tengamos presente que existen estos sesgos y no todas las relaciones son lineales. Esto es muy importante como primer paso.

B. Concentrarse en los resultados, no en los indicadores. Sucede que muchas veces tenemos indicadores que nos roban completamente la atención del resultado concreto que buscamos y podría ser que ese indicador no tenga una relación lineal positiva con el resultado buscado. Por ejemplo, buscamos aumentar los “likes” en Facebook como métrica del aumento de tránsito en nuestra página en Internet con el fin de incrementar ventas, pero no necesariamente la relación de tránsito y ventas es lineal.

C. Descubra qué tipo de relación no lineal está detrás de algún fenómeno. Claramente el mejor consejo es tratar de descubrir matemáticamente ante cual tipo de relación no lineal se encuentra al momento de tomar una decisión. Para estos efectos el uso de experimentos pequeños y controlados puede ser muy útil. Por ejemplo, aplicar promociones con diferentes combinaciones de factores (precios, volumen de ventas, márgenes de contribución, etc.).

Finalmente, ¿por qué la respuesta correcta era la B en la pregunta de la pizza?

Por la fórmula del área de un circulo π(r2). En el escenario A usted se comería 101 pulgadas cuadradas de pizza mientras que en el B 113.

Los datos completos del artículo son estos:

Langhe, B., Puntoni, S., and Larrick, R. (2017). Linear thinking in a nonlinear world. Harvard Business Review, may/june 2017

Me encantaría conocer su opinión.