Cinco formas de hacer preguntas más inteligentes

Hacer preguntas de forma inteligente se está convirtiendo cada día más en una capacidad fundamental para las personas y las empresas. Los avances en Inteligencia Artificial (IA) han producido que pasemos de un esquema donde lo importante era tener respuestas inteligentes a otro donde lo que importa es la capacidad de hacer preguntas inteligentes. Quienes hayan trabajado con los nuevos sistemas de IA generativa como ChatGPT por ejemplo, habrán podido experimentar esto de primera mano. Además, los negocios se mueven en un entorno más rápido, en el cual abunda la información (las respuestas) y lo relevante es cómo llegarle a esa información de forma efectiva y ágil (las preguntas).

A raíz de lo anterior quiero compartir los principales puntos de un artículo que leí recientemente que me parece es muy valioso para estos fines. En el mismo, los profesores Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace, y Jean Louis Barsoux, basados en una investigación de varios años, proponen cinco tipos de preguntas que deberíamos conocer, saber plantear y balancear. Veamos brevemente cada una.

Investigativas

El primer tipo de preguntas que proponen son del estilo ¿Qué y por qué? Estas deben plantearse primero porque nos permiten clarificar el propósito de lo que estamos haciendo. Además nos permiten establecer qué debemos saber y aprender para alcanzar ese propósito establecido. Ejemplos de ellas ¿Qué queremos alcanzar realmente?, ¿Por qué sucedió esto?, ¿Cuáles son las causas y efectos de una situación? Este tipo de preguntas en última instancia busca identificar y analizar un problema o situación en profundidad.

Especulativas

Muchas veces es vital reformular un problema o buscar soluciones creativas para el mismo, para lo cual las preguntas especulativas son una excelente opción. En este caso hablamos de interrogantes como ¿Y si...?, ¿Qué más? Estas preguntas permiten abordar el problema o reto de forma más amplia y cómo decíamos buscar soluciones alternativas. Otros ejemplos serían ¿Cuáles otros escenarios podrían darse?, ¿Podemos hacer esto diferente?, ¿Qué cosas podemos simplificar, cambiar o eliminar?

Productivas 

En este caso las preguntas se orientan a evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos con el fin de valorar la implementación de las soluciones propuestas. Acá estamos hablando del ¿Cómo?, ejemplo serían ¿Cómo podemos hacerlo?" "¿Cómo sincronizaremos nuestras acciones?". "¿Cómo mediremos los progresos?, ¿Cuál es el siguiente paso?, ¿Tenemos los recursos requeridos?

Interpretativas

Redefinir continuamente la cuestión central, ir más allá de la superficie y preguntar ¿De qué trata realmente este problema? es el objeto de las preguntas interpretativas. Estas preguntas caen muy bien después de las anteriores (investigativas, especulativas y productivas) porque permiten una especie de seguimiento. Muestras de este tipo serían ¿Cuál debería ser nuestro objetivo central?, ¿Cómo esto se alinea con nuestra meta?, ¿Qué podemos aprender de esta nueva información?

Subjetivas

Finalmente los autores proponen dejar espacio para preguntas que lidien con las reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones, es decir con aspectos emocionales. Usualmente no son temas que se hablen de forma explicita en los negocios, pero la experiencia demuestra que son muy importantes de considerar. Algunas de ellas son ¿Cómo nos sentimos realmente con esta situación?, ¿Qué aspectos nos preocupan?, ¿Estamos todos realmente alineados?, ¿Le hemos consultado a las personas correctas?

Conociendo este tipo de preguntas, tratando de balancear el tiempo que dedicamos a cada una, compartiéndolas con nuestros equipos y promoviendo que todas las personas las tengan en cuenta, podemos mejorar individual y colectivamente nuestra capacidad de preguntas de forma más inteligente.

Si gusta leer el artículo completo (en inglés) le dejo la referencia a continuación: 

Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace, y Jean Louis Barsoux. "The art of asking smarter questions". Harvard Business Review, May–June 2024

 

Una marca poderosa sin contacto directo con su consumidor final: ¿es lo que busca corregir Zepol o hay algo más?

Hace poco días la empresa Zepol anunció la creación de su primera tienda propia (física y próximamente virtual), en la cual venderá directamente sus productos. Además, en dicha tienda comercializará productos de Pymes o emprendedores que complementen su oferta.

Desde el punto de vista estratégico es una decisión  que puede responder a varias causas. Me gustaría analizar brevemente la situación, pues me parece un ejemplo muy ilustrativo para quienes estamos en el campo de la estrategia empresarial. 

Zepol es una marca muy poderosa en el mercado costarricense y probablemente en otros países además sea una de las llamadas "marcas de nostalgia". Antes de analizar su movida estratégica, dedico un párrafo de antecedentes para quienes no conocen la marca. 

Laboratorios Zepol es una empresa industrial costarricense con más de setenta años de existencia que fabrica más de 30 productos farmacéuticos y de cuidado  personal, mayoritariamente en la categoría de ungüentos, cremas y gel antibacterial.  Su producto estrella es el ungüento Zepol. Lo interesante de este producto es que ha logrado posicionarse de tal manera en el mercado costarricense que incluso lo hemos hecho verbo, mucha gente habla de "zepolearse". Tengo amigos que son "Zepol-dependientes", una de ellas incluso no puede conciliar el sueño si antes no se "zepolea". Y en medios de prensa así como redes sociales frecuentemente se ven noticias o comentarios en la misma línea. En fin es una marca muy poderosa en el mercado costarricense.

Lo primero que llama la atención es que estamos hablando de una marca que se vende a través de intermediarios, es decir, grandes cadenas de supermercados, pequeños supermercados o tiendas locales así como farmacias. Entonces acá surge una primera cuestión estratégica, es muy meritorio que la marca sea tan potente sin haber tenido ese contacto directo (al menos desde el punto de vista del canal de venta) con su mercado meta. Abriendo una tienda propia eso puede mejorarse y se puede abrir un canal de comunicación directo con el consumidor final. 

Otra cuestión a considerar es que quizás solamente vender sus ungüentos y cremas no sea suficiente para sostener una tienda propia. Por eso anunciaron que desean establecer alianzas con Pymes y emprendedores que fabriquen productos que complementen su oferta y venderlos en su tienda. Acá detecto otra movida bien pensada. Esas alianzas les permitirá ampliar su oferta (ayudando que la tienda sea rentable) pero además les abre un espectro de oportunidades muy interesante, ideas para sus propios productos, posibilidades de innovación, posible aumento de su cartera ya sea por alianza o incluso comprando marcas o formulaciones, en fin, puede ser la vía de crecimiento futuro.

La pandemia sin lugar a dudas ha tenido mucho que ver con algunas de estas decisiones, incluso en entrevistas que vi la empresa reconoce que sus ventas han aumentado bastante por el tipo de productos que venden. Pero ese efecto positivo de la pandemia hay que saber capitalizarlo. Para una empresa de las dimensiones de Zepol (100 empleados y presencia en toda Centroamérica, partes de EE.UU y el Caribe), las posibilidades de crecimiento abarcan básicamente incrementar las ventas de sus productos actuales en sus mercados actuales, abarcar nuevos mercados o ampliar su cartera de productos. Con esta decisión exploran dos de esas alternativas.

Finalmente, explorando su página en Internet pude ver que es una empresa con varias certificaciones como ISO 9001, ISO 14001; "Esencial Costa Rica", entre otras, además con un explícito compromiso social que abarca el apoyo a las políticas del Estado, compromiso con la comunidad, sus colaboradores y que mantiene valores familiares arraigados. Sin lugar a dudas un ejemplo del tipo de empresas que honran el espíritu empresarial. Deseo que esta decisión rinda buenos frutos para Zepol y sus aliados.

Cómo hacer que el otro lado en una negociación juegue limpio

Imagine que su empresa recibe un reclamo de un cliente, quien dice haber sufrido una pérdida de 10 millones debido a un desperfecto o error del producto o servicio que usted le vendió. A continuación, usted encarga a su personal que prepare una estimación del daño. Dicho cálculo, de forma honesta, es que la pérdida fue de 5 millones. Ahora, le toca negociar...¿qué sucederá muy probablemente? que su empresa ofrezca 1 millón...

Así inicia un artículo muy interesante que publicaron Max Bazerman y Daniel Kanhneman en Harvard Business Review para presentar una propuesta que busca mejorar las negociaciones: El desafío de arbitraje de oferta final  (The final offer arbitration challenge).

¿Cómo funciona? En pocas palabras, un lado de la negociación presenta una oferta objetivamente justa, desafiando al otro a hacer su mejor oferta y luego permitir que un árbitro decida cuál de los dos es más razonable. A diferencia de un arbitraje regular, el arbitro no puede asumir una posición intermedia, sino que debe seleccionar una de las dos propuestas.

Este esquema de arbitraje se usa en el campo legal. Hay antecedentes de ello en el campo laboral por ejemplo, de hace muchos años.

Lo novedoso acá es usarlo como estrategia para tratar de que la negociación inicie con ofertas razonables desde ambos lados, para así evitar el tedioso y a veces conflictivo proceso de negociación que arranca desde posiciones poco razonables. Por ejemplo, en el caso inicial, si una empresa inicia en 10 millones y la otra en 1 millón,el proceso será muy agotador para quizá llegar a 5 millones. Pero si una parte propone el desafío, es más probable que la otra inicie la negociación con una posición de partida más razonable. Eso es lo que busca el desafío.

Este desafío no funciona en toda ocasión por supuesto. Los mismos autores nos sugieren cuatro condiciones ideales para aplicarlo:

1) Usted ha efectuado una oferta razonable, mientras que la oferta de la otra parte es irrazonable.

2)   Usted tiene claro y confía en lo que constituye una resolución justa en este caso.

3) Llevar la disputa al plano legal no es viable o muy costoso.

4) Ninguno de los lados en la negociación puede "salirse" fácilmente de la negociación.

En el contexto citado y aplicándolo correctamente, este esquema puede convertirse en un valioso elemento para nuestras negociaciones.

Si gusta ver el artículo completo (en inglés) le dejo la referencia al final.

Como siempre, me gustaría conocer su opinión.


Referencia
Bazerman, Max.; Kahneman, Daniel. How to make the other side play fair. Harvard business review, 2016, vol. 94, no 9, p. 16.
https://store.hbr.org/product/how-to-make-the-other-side-play-fair/r1609f?sku=R1609F-PDF-ENG

¿Cómo anda la capacidad de aprendizaje de su organización?

Le propongo una prueba para medir la capacidad de aprendizaje de la organización donde usted trabaja. Aplica para cualquier tipo de organización: empresas, gobierno, académica, emprendimiento, etc.

Responda en una escala de 1 a 7, donde 1 significa que usted está en desacuerdo completo con lo que dice el enunciado y 7 es que usted está totalmente de acuerdo.

Dimensión	Enunciado	Nota
Experimentación	Los trabajadores de esta empresa reciben apoyo y estímulos cuando presentan ideas nuevas.
	La iniciativa a menudo recibe una respuesta favorable en esta empresa, de modo que los trabajadores se sienten con ganas de aportar ideas nuevas.
Aceptación del riesgo	A los trabajadores se les anima a asumir riesgos en esta organización.
	Los trabajadores de esta empresa a menudo se aventuran en territorio desconocido.
Interacción con el entorno	Forma parte del trabajo de todo el personal recabar, aportar y presentar información sobre lo que está pasando fuera de la empresa.
	Existen sistemas y procedimientos para recibir, recopilar y compartir información procedente de fuera de la empresa.
	A los trabajadores se les anima a interactuar con el entorno: competencia, clientes, institutos tecnológicos, universidades, proveedores, etc.
Diálogo	A los trabajadores se les anima a comunicar.
	Existe una comunicación libre y abierta en mi grupo de trabajo.
	Los directivos facilitan la comunicación.
	El trabajo en equipo interdisciplinar es una práctica común en esta empresa.
Toma de decisiones participativa	Los directivos de esta organización a menudo involucran a los trabajadores en decisiones importantes.
	Las políticas están influidas de manera significativa por la visión de los trabajadores.
	Los trabajadores se sienten involucrados en las principales decisiones de la empresa.

Cuestionario diseñado por Ricardo Chiva,  Joaquín Alegre y Rodrigo Lapiedra. Publicado como "Measuring organisational learning capability among the workforce". International Journal of Manpower, 28(3/4):224-242. 2007.

Total de puntaje obtenido:   ___________                                                                         

Entre más alta sea la puntuación obtenida, mayor será la capacidad de aprendizaje en su organización.

Ahora usted se preguntará, ok muy bien, ¿y qué...? ¿En qué me ayuda la capacidad de aprendizaje organizacional?

Es una pregunta muy acertada. Dejeme contarle que en la literatura científica se puede hallar evidencia estadística que la capacidad de aprendizaje organizacional es un elemento que facilita la innovación y mejora el desempeño de la empresa. No voy a llenarle de citas bibliograficas, pero al menos le cuento dos investigaciones rápidamente.

Los profesores Roger  Calantonea, Tamer Cavusgila, y Yushan Zhaob encuestaron a 187 ejecutivos de diversas empresas en Estados Unidos y hallaron evidencia que dicha capacidad de aprendizaje organizacional se relacionaba con el desempeño innovador y el rendimento general de la empresa. 

Además, hay evidencia que esta misma capacidad de aprendizaje organizacional puede ser "intermediaria" para que el desempeño innovador y el general de una empresa, mejore al relacionarse con otra variable. Por ejemplo, una empresa puede tener una actitud muy emprendedora, pero si carece de la capacidad de aprendizaje esa actitud emprendedora se verá menos expresada en el rendimiento. Esta relación fue probada estadísticamente por los profesores Anabel Fernández-Mesa y Joaquín Alegre mediante un análisis que abarcó a 150 empresas productoras de cerámica en España e Italia. El estudio analizó la función intermediadora de la capacidad de aprendizaje organizacional en la relación entre orientación emprendedora y desempeño exportador, hallando evidencia de ese rol intermediario.

Muy bien dirá usted, parece que sirve de algo... Y ahora, entonces, ¿cómo mejoramos nuestra capacidad de aprendizaje?

1- Abra espacios para recibir nuevas ideas.
Ya sea mediante reuniones presenciales o algún mecanismo remoto, abra espacios para recibir ideas de sus colaboradores. Pueden ser mejoras a lo que ya hacen, nuevas formas de hacer algunas funciones, cuestiones relacionadas con los clientes. En fin, los temas serán según cada empresa, pero en general estimule que sus colaboradores aporten nuevas ideas.

2- Proporcione feedback,  de seguimiento y reconozca a los proponentes de esas ideas

No se trata solamente de recibir ideas, hay que hacer algo con ellas. Esto significa agradecerlas, analizarlas, ejecutarlas. Cada empresa tiene su propia dinámica de ejecución, pero es igual de importante abrir espacios para nuevas ideas cómo hacer algo con ellas... Incluso aquellas que no se puedan ejecutar, agradezca al proponente y explique las razones de ello. Es lo mínimo que se merece.

3- Tome riesgos, calculados y pequeños, pero pruebe cosas nuevas
No todos los riesgos deben ser elevados. Anímese a probar pequeños cambios, quizá en algunos productos, en la forma que efectua alguna labor o proceso. Evalúe esos cambios y vea si le funcionan, así podría ir incluyendo innovaciones en su organización.

4- Interactue con el entorno
Tanto Ud como sus colaboradores se beneficiarán si se relacionan con el entorno activamente. Esto es, incentive que las personas en su empresa estén aprendiendo cosas nuevas. Si su empresa, es decir su personal, se relaciona con clientes, proveedores, competidores, cámaras, universidades, el flujo de ideas, conocimiento y aprendizaje se incrementará de forma importante. Trate de enfocar esas interacciones, en temas que sean de interés para su organización. Por ejemplo asista a eventos, ferias, u otro tipo de actividades relacionadas con sus temas de interés. Lleve expositores invitados a su empresa. En fin, busque opciones para fomentar esa interacción.

5- Fomente el dialogo y la toma de decisiones participativas
Al final de cuentas quienes aprenden son las personas dentro de las organizaciones, por ende toda acción que busque incrementar ese aprendizaje redundará en beneficios para la misma empresa. Una forma de incentivar y además motivar, es tomar parecer e involucrar a las personas en la toma de decisiones. Incluso en empresas muy pequeñas esto puede disminuir la "soledad" que muchas veces los emprendedores sienten en esta toma de decisiones.

Incrementando nuestra capacidad de aprendizaje hacemos que la empresa sea más efectiva, motivamos a nuestro personal y crecemos como personas.

Algunas relaciones entre variables que pueden llevarnos a tomar decisiones erróneas en la gerencia

Por favor responda esta pregunta para iniciar. ¿En cuál escenario comería usted más pizza?:

A. Usted se come dos pizzas de 8 pulgadas.

B. Usted se come una pizza de 12 pulgadas.

La respuesta correcta es B. Si usted pensó que era A (yo lo hice) fue víctima de un sesgo de pensamiento lineal. Con estas y otras preguntas similares ilustran, Bart de Langhe, Stefano Puntoni y Richard Larrick, su artículo recientemente publicado en Harvard Business Review titulado “Pensamiento lineal en un mundo no lineal”.

En este post comparto algunas de las ideas más interesantes y al final señalo los datos del artículo por si gusta revisarlo y además aclaro porque la respuesta correcta de la pregunta inicial es la opción B.

La tesis principal del artículo es que muchas veces, por no decir la mayoría, caemos en el error de analizar ciertas relaciones como si fueran lineales cuando en la realidad no lo son. Esto sucede porque a nuestro cerebro le cuesta entender relaciones no lineales, quisiéramos siempre que las relaciones fueran lineales pero no lo son. Es decir quisiéramos que todas las relaciones fueran gráficamente así:

Cuando estamos hablando de administración estos sesgos se producen también, lo cual nos puede llevar a tomar decisiones erróneas para nuestras organizaciones.

Dado lo anterior es aconsejable conocer cuáles son las posibles fuentes de esos sesgos en el pensamiento y algunas formas de prevenirlos.

Empecemos por cuatro tipos de relaciones que muy habitualmente tratamos como lineales sin que lo sean.

1- Aumento gradual inicial que luego se convierte en aumento rápido o abrupto.

Un ejemplo acá sería la relación entre el margen de contribución de dos diferentes tipos de segmentos clientes y las tasas de retención o recompra de cada uno. Por ejemplo, si el segmento de clientes A tiene una tasa de retención de 20% y el B de 60%, y asumimos que ambos tienen un margen de contribución similar (100 dólares) el pensamiento lineal nos llevaría a pensar que es mejor intentar duplicar la tasa de retención del primer segmento versus digamos aumentar un tercio la tasa de retención del segmento, lo cual es incorrecto. Si hacemos los cálculos y graficamos hallaríamos que es mejor opción la segunda, intentar incrementar un tercio el margen del segmento B. Gráficamente luciría como algo así:

2- Disminución gradual inicial que luego se convierte en disminución rápida o abrupta

En este caso un buen ejemplo es el comportamiento del pago de un préstamo. Al inicio las amortizaciones son bajas y conforme va pasando el tiempo las cantidades que se amortizan aumentan de forma importante. Es decir, no desde el inicio amortizamos la misma cantidad aunque si paguemos la misma cuota. Gráficamente lo que sucede es algo como así:

3- Aumento rápido o abrupto inicial que luego se convierte en aumento gradual.

En este caso una situación que puede servirnos de ejemplo es la relación entre volumen de ventas, costos fijos, costos variables y márgenes de contribución. Conforme vamos aumentando los volúmenes de ventas el pensamiento lineal nos diría que debería incrementarse en igual relación las utilidades, pero obviamos el efecto que el precio y margen de contribución poseen. En este caso si quisiéramos verlo gráficamente el comportamiento sería:

4- Disminución rápida o abrupta inicial que luego se convierte en disminución gradual

Si contrastamos dos proyectos de inversión por sus periodos de recuperación el pensamiento lineal nos dirá que menor tiempo de recuperación será mejor opción. Pero si al período de recuperación le agregamos el criterio de retorno de la inversión, la decisión no es tan lineal. ¿Será mejor una recuperación más extendida con mejor retorno de inversión o una recuperación corta con menos tasa de retorno? Visto gráficamente sucedería algo así:

¿Y cómo podemos evitar estos sesgos y tomar mejores decisiones? A continuación algunas ideas.

A. Tengamos presente que existen estos sesgos y no todas las relaciones son lineales. Esto es muy importante como primer paso.

B. Concentrarse en los resultados, no en los indicadores. Sucede que muchas veces tenemos indicadores que nos roban completamente la atención del resultado concreto que buscamos y podría ser que ese indicador no tenga una relación lineal positiva con el resultado buscado. Por ejemplo, buscamos aumentar los “likes” en Facebook como métrica del aumento de tránsito en nuestra página en Internet con el fin de incrementar ventas, pero no necesariamente la relación de tránsito y ventas es lineal.

C. Descubra qué tipo de relación no lineal está detrás de algún fenómeno. Claramente el mejor consejo es tratar de descubrir matemáticamente ante cual tipo de relación no lineal se encuentra al momento de tomar una decisión. Para estos efectos el uso de experimentos pequeños y controlados puede ser muy útil. Por ejemplo, aplicar promociones con diferentes combinaciones de factores (precios, volumen de ventas, márgenes de contribución, etc.).

Finalmente, ¿por qué la respuesta correcta era la B en la pregunta de la pizza?

Por la fórmula del área de un circulo π(r2). En el escenario A usted se comería 101 pulgadas cuadradas de pizza mientras que en el B 113.

Los datos completos del artículo son estos:

Langhe, B., Puntoni, S., and Larrick, R. (2017). Linear thinking in a nonlinear world. Harvard Business Review, may/june 2017

Me encantaría conocer su opinión.