El primero de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Imagine esta historia. A una pequeña empresa le va muy bien, El producto o servicio que ofrece es de buena calidad y tiene clientes recurrentes y constantemente llegan nuevos. Se corre el boca a boca y se incrementa aún más la demanda, todo marcha "viento en popa". 

Pero llega un momento donde la empresa deja de responder los mensajes o llamadas de posibles nuevos clientes. Algunos de los clientes actuales se quejan porque a veces el producto o servicio tiene desperfectos, o los clientes solo desean ser atendidos por el propietario de la empresa. Sus clientes empiezan a creer que el producto no es 100% confiable o que el servicio es bueno según la persona que lo brinde.

¿Se le viene alguna empresa a la mente? Esto sucede muy frecuentemente. A mi sin ir más lejos me sucedió recientemente con una micro empresa que se dedica a reparaciones y remodelaciones menores en casas, por más que les contacté no logré siquiera una cotización.

A eso es lo que llamamos en administración los "dolores del crecimiento", una empresa que está funcionando bien empieza a tener muchos clientes nuevos que hacen necesario que la empresa crezca. Pero si el crecimiento no se sabe administrar, ese dolor de crecimiento, como cualquier dolor, puede ser letal.

En términos muy generales, los dolores del crecimiento pueden tener cuatro fuentes:  carencia de personal para que nos ayude en la empresa (talento humano), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (procesos y operaciones), descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos), o falta de dinero para poder crecer (capital para financiar el crecimiento). 

¿Qué podemos hacer? Para empezar, determinar cuál es el problema que debemos atender primero (muchas veces las cuatro causas arribas mencionadas se mezclan entre si y aparecen simultáneamente). El recurso más importante de una empresa es la gente, por ende ese es el primero que debemos revisar. Para ello observe los siguientes escenarios y escoja cual calza mejor para su empresa:

1. No posee colaboradores o muy pocos en funciones muy básicas o elementales. Se depende completamente del fundador.

2. Existen algunos colaboradores claves. Pero, las principales funciones de la empresa están en manos del fundador o gerente.

3. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo algunas de las funciones más importantes pero aún hay una dependencia importante del fundador o gerente.

4. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo la mayoría de funciones más importantes y no existe dependencia completa del fundador o gerente.

Como sospechará, el escenario ideal es el último, pero pocas pymes han arribado a ello. Muchas permanecen en los estratos inferiores. ¿Qué se puede hacer? Acá algunas sugerencias:

• Defina sus principales procesos, es el primer paso para poder contratar.

• Tómese en serio la contratación.

• Aprenda a delegar.

• Permita que sus colaboradores aprendan.

• Incentive un clima de aprendizaje mutuo.

Una vez que tengamos las personas adecuadas, es necesario que los procesos y operaciones sean los más claros posibles, segunda causa de los dolores de crecimiento. Sobre eso hablaremos en la próxima publicación. 

 

Cómo pasar con su empresa de la niñez a la adolescencia sin muchos dolores

En mi anterior publicación hablé sobre el ciclo de vida y las diversas etapas por las cuales atraviesa una empresa: recién nacida, niñez, adolescencia, edad adulta, envejecimiento y fallecimiento, igual que una persona...

En esta ocasión quiero comentar específicamente acerca de la transición entre la niñez y la adolescencia, en términos de una empresa.

Esto significa, ¿cómo pasar de una empresa que depende demasiado de sus fundadores (similar a la niñez, en la cual dependemos mucho de nuestro papá y mamá ) a una empresa que puede operar por si misma sin la presencia permanente de sus fundadores? (como una persona adolescente).

Varios autores proponen algunas metodologías para ello. 

Esta vez quiero hablarles de Mike Michalowicz y su metodología denominada Clockwork. Mike es un emprendedor muy exitoso, creador de varias empresas multimillonarias y su sistema se basa en unos cuantos principios elementales. 

En primer lugar nos propone determinar cómo usamos nuestro tiempo

Acorde a su propuesta, una persona al frente de una empresa invierte su tiempo de cuatro formas posibles: haciendo, decidiendo (por otros), delegando y diseñando. 

Nuestra primera tarea es determinar cómo usamos el tiempo y luego intentar movernos de los primeras opciones (haciendo y decidiendo por otros) a las siguientes (delegando y diseñando). Para esto propone unas herramientas sencillas para medir el uso de nuestro tiempo y tratar de hacer el cambio cuando se requiera. 

Otro elemento fundamental de la propuesta de Mike Michalowicz se basa en su conclusión que  la organización más eficiente que existe en todo el planeta es el panal de abejas, y su rasgo distintivo es que cada abeja sabe muy bien cual es su rol. 

El rol más importante es el de la reina abeja, por ello parte de su propuesta es que uno determine en su empresa cual es el rol de abeja reina (Queen Bee Role en inglés) y quien lo ejecuta.  Esto en términos de negocios sería determinar cual es la actividad más importante dentro de su empresa para cumplir con su propuesta de valor y quien es la persona(s) que la ejecuta. 

Una vez identificado eso, su misión como fundador es proteger a esa persona(s) para que realice dicha función. Note que no siempre el QBR lo ejecuta el propio fundador, aunque muchas veces es lo más común. Entonces, ¿cómo hacemos para que usted como fundador de la empresa o quien le corresponda, ejecute de la mejor forma posible y sin distracciones su QBR? Para ello también propone algunas herramientas prácticas.

Sería muy difícil en una publicación corta como esta resumir toda la propuesta del sistema Clockwork. Más bien mi objetivo es motivarle para que la estudie por su cuenta. 

Mike y su sistema Clockwork puede ser estudiado por medio de su libro así como la página web. Abajo le dejo las referencias.

Otros sistemas que también pueden ser útiles son los de Michael Gerber así como Ichak Adizes.

¿Conoce usted otra metodología sistemática que permita desarrollar su empresa?

Referencias

Mike Michalowicz

https://clockwork.life/

Michael Gerber

https://www.michaelegerbercompanies.com/

Ichak Adizes

http://www.ichakadizes.com/

Cuando su empresa pasa de la niñez a la adolescencia

Si pensamos en una empresa como una persona,  podemos decir que también pasa por etapas: recién nacida, niñez, adolescencia, adultez, envejecimiento y fallecimiento, aunque hay algunas pocas empresas alrededor del mundo que parecen  un inmortal ( de eso podemos hablar en otro post).

Hoy quiero hablarles del momento cuando una empresa pasa de su niñez a la adolescencia. Para eso voy a usar una historia que he visto repetirse muchas veces.

Ana y José tiene muchos años de trabajar en empresas de... (acá ponga lo que usted guste, puede ser de asesoría en cierto campo, de ventas, de fabricación de algún producto) hasta que cansados de los malos tratos de sus jefes, la falta de incentivos y motivados por tener algo propio, deciden montar su propia empresa en la misma área del negocios donde trabajan, pues es donde tienen experiencia.

Como ambos son muy buenos trabajadores consiguen sus primeros clientes, no sin antes tener que batallar arduamente con los trámites, la inversión inicial, el financiamiento de dicha inversión, el mercadeo, la organización del trabajo (cómo se reparten las funciones, cuáles son los "procedimientos" para prestar el servicio o fabricar el producto), entre muchos otros temas más. Ambos están trabajando unas 16 horas diarias, incluyendo casi todos los fines de semana, pero están felices porque ese tiempo es para algo propio como su empresa. Tienen una empresa recién nacida.




Después de un par de años o incluso un poco más, eso depende del tipo de negocio concreto que sea, Ana y José tienen una cartera de clientes estable, "solamente" trabajan unas 10 a 12 horas diarias y alguno que otro fin de semana,  su salud financiera es estable, no abundante pero al menos cubren su salario y queda algo para re invertir en la empresa. Además, tienen una o dos personas que les ayudan con las cuestiones básicas operativas. Es decir, incluso están creando empleo. Ahora tienen una empresa en niñez.




Como ellos son buenos en lo que hacen, pronto sus clientes empiezan a referirles nuevos clientes. Ana y José emocionados empiezan a aceptarlos. Al inicio vuelven a sus jornadas de 16 horas diarias pero piensan que es temporal, porque ahora la empresa le toca crecer. Ambos empiezan a sentirse cansados y deciden que es hora de contratar más personal.

Ya ellos tenían dos personas, pero eran muy operativas, por eso deciden incluir dos más pero pensando que les ayuden a ellos directamente en la atención de clientes. Con eso ellos piensan que todo está resuelto. Pero pronto se dan cuenta que ahora deben, además de hacer su trabajo supervisar a los dos nuevos empleados. Además, los clientes resienten que no sean Ana o José quienes les atiendan a ellos directamente. Muchas veces los nuevos empleados no tienen el mismo método de Ana y Jose, para atender a los clientes o para prestar el servicio. Muy pronto Ana y Jose empiezan a tener que hacer su propio trabajo pero además corregir o ayudar a sus nuevos empleados con el suyo.

Ahora la empresa está en un punto de quiebre, tiene sus primeros dolores de crecimiento, pues está por pasar de la niñez a la adolescencia.


Acá pueden suceder varias cosas.

Una es que Ana y José decidan despedir a sus empleados, quedarse ellos dos con solo un par de personas muy operativas y volver al estado anterior, rechazando nuevos clientes y operando como una empresa en niñez permanente. Esta opción es muy valida, no quiero menospreciarla. Conozco mucha gente que opera de esta forma. Una micro empresa, que tienen bajo control, con una cartera de clientes estable pero que muchas veces les permite a las personas emprendedoras, Ana y José para nuestro caso ficticio, dedicarse a otras cosas que pueden ser igual o más importantes: su familia, alguna pasión, estudiar, en fin, muchas otras cosas que les llenan o satisfacen en otros ámbitos.

Otra cosa que puede suceder es que Ana y José decidan contratar más gente. Es decir, además de los dos empleados operativos y los dos que les ayudan con las funciones más importantes de la empresa, hacen una apuesta más agresiva e incluyen más personal. El problema acá es que si no resolvieron la situación con sus dos primeros empleados, con los nuevos puede ser una repetición del problema, más desorden administrativo, más sobrecarga de funciones, más estrés para ellos como fundadores y menos calidad para los clientes. Esto a la larga puede llevar a la empresa a fallecer.

La tercera opción es que la empresa logre dar el paso de niñez a adolescencia de forma correcta. Eso pasa por crear sistemas efectivos en la empresa. Por sistemas no me refiero a cuestiones computacionales, sino a formas de hacer las cosas. Es decir, que Ana y José logren que cualquier persona pueda atender a sus clientes de forma efectiva y sin que el cliente resienta que deban ser solamente ellos los que les atienden. En pocas palabras, que no deban estar ellos siempre presentes para que el trabajo se realice de forma ordenada, sistemática y predecible.

Para lograr esto hay varias metodologías que nos pueden ayudar a lograrlo. De ello hablaremos en nuestro próximo post.

Espero que me acompañen.