El cuarto de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Concluimos esta seguidilla de blogs dedicada a los dolores que atraviesan usualmente las empresas cuando crecen. Le sugiero leer los previos: carencia de personal, (lea Primer dolor), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad, es decir, operaciones y actividades (lea Segundo dolor) así como descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos) (lea Tercer dolor)

El cuarto dolor es la falta de dinero o capital para crecer. Este dolor se resuelve por medio de crédito o con recursos propios, sin embargo, en cualquiera de esos casos antes necesitamos tener ciertas cosas claras. Empecemos con un ejercicio similar al que hicimos en los tres casos previos, lea estos enunciados y determine cuál describe mejor la posición de su empresa.

1. No sabe el margen de rentabilidad que le genera cada producto o servicio.

2. Sabe que algunos productos o servicios son rentables pero en los otros no tiene idea.

3. Sabe cuáles productos o servicios son rentables y los que no lo son se eliminan o se mantienen porque sirven a los rentables.

4. Todos los productos o servicios son rentables y se mantiene un control permanente sobre dicha rentabilidad.

Una vez tengamos lo anterior claro podemos empezar a tomar decisiones. Si  se halla en el primer escenario, es vital que estudie la rentabilidad de cada producto o servicio, sin saber eso es peligroso intentar crecer. Cuando tenga claro la rentabilidad (escenarios 3 o 4) puede ahora si tomar la decisión de si el dinero para crecer vendrá de las propias utilidades de la organización o si buscará un crédito. Cada una de estas opciones tiene sus ventajas y desventajas, dado que no es tema de este post solamente le sugiero que siempre investigue y compare todas las posibles opciones.

Como hemos mencionado en reiteradas ocasiones, en la vida real estos dolores de crecimiento se intercalan, difícilmente llegan por separado, al contrario, se mezclan y se deben atender de forma simultánea. Pero si logramos ir balanceándolos, de forma tal que tengamos a personal competente a cargo de la mayoría de funciones más importantes sin depender solo de la persona que gerencia o fundadora, con procesos clave definidos y eficientes, con ventas que cubren todos los costos y permiten reinvertir, tendremos las bases sólidas para buscar un crecimiento sano y sostenible.

 

El tercero de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Continuamos analizando los dolores que atraviesan usualmente las empresas cuando crecen. Previamente hablamos de carencia de personal, (acá puede leerlo:  Primer dolor) así como de falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad, es decir, operaciones y actividades (acá puede leerlo: Segundo dolor)

El tercer dolor, del cual trata este post, es descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos).

Al igual que en los casos anteriores empecemos por escoger cuál de los siguientes escenarios describe mejor la situación actual de su organización:

1. No se sabe si las ventas cubren todos sus costos.

2. Las ventas cubren todos los costos, pero no hay reinversión ni dividendos para los propietarios.

3. Las ventas cubren todos los costos, pero solo permite una de dos cosas: reinversión o dividendos para los propietarios.

4.  Las ventas cubren todos los costos, y existe un nivel razonable de reinversión y dividendos para propietarios.

Una vez tengamos lo anterior claro, podemos empezar a coordinar nuestra oferta con nuestras capacidades, considerando además que tendríamos atendidos los dos dolores previos, es decir, tenemos personal suficiente y procesos definidos. Por supuesto que en la vida real las cosas no son lineales, es decir, difícilmente podemos ir solucionando por pasos de forma ordenada, en la mayoría de los casos deberemos hacerlo de forma simultanea.

No obstante, si logramos comprender la situación del talento humano que posee la empresa y definir cuáles son los procesos clave, tendremos claridad si necesitamos ofrecer más nuestros productos y servicios (primera causa del desbalance que produce este tercer dolor) o más bien buscar más recursos (segunda causa del desbalance).

Para lo anterior es clave conocer los costos de nuestra empresa. Por ejemplo, si nuestras ventas no están cubriendo nuestros costos, cada vez que vendemos estamos teniendo pérdidas, con lo cual seguir tratando de vender más es suicida, primero debemos resolver el tema de los costos que no se cubren, ¿cómo? reduciéndolos (esto se logra con procesos más eficientes, segundo dolor de crecimiento).

Si por el contrario nuestras ventas si permiten cubrir los costos, necesitamos ahora si vender más, entonces, además de tener procesos claros y eficientes (segundo dolor de crecimiento resuelto) necesitamos incorporar más recursos para poder incrementar dichas ventas, lo cual puede implicar reordenar lo que hacen las personas o contratar nuevas (primer dolor de crecimiento resuelto).

En nuestro próxima entrega analizaremos el cuarto y último dolor de crecimiento, la falta de dinero o capital para crecer.

El segundo de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

En nuestro post anterior decíamos que una empresa usualmente atraviesa por dolores de crecimiento y poníamos de ejemplo el caso típico de una pequeña empresa que le empieza a ir bien, por lo cual recibe más pedidos o clientes de los que puede atender con buena calidad. Y señalamos que, si ese crecimiento no se sabe administrar puede ser letal. 

Esos dolores del crecimiento pueden ser en términos generales de cuatro tipos. El primero que hablamos en el post previo fue carencia de personal, acá puede leerlo:  Post previo

El segundo, que abordaremos en esta publicación, se refiere a falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (es decir, operaciones y actividades).

Para empezar a "tratar" este dolor en primera instancia analice estos escenarios y determine en cual se halla su empresa actualmente, en cuanto a la eficiencia con la cual ejecuta sus operaciones o actividades:

1. Opera de forma aceptable pero las funciones no están “formalizadas” y se tienen algunos “cuellos de botella” o ineficiencias.

2. Opera bien, pero las funciones no están formalizadas y se depende de pocas personas claves.

3. Opera muy bien, con funciones formalizadas y no hay excesiva dependencia de ciertas personas claves.

4. Opera excelente, con funciones formalizadas y sin depender de pocas personas claves. 

Claramente el escenario ideal sería el cuarto, pero no todas las empresas lo han logrado alcanzar. Algunas acciones que se podrían tomar para ello son las siguientes:

• Determine cuáles son sus procesos más relevantes y trate que esos sean en primera instancia los más eficientes.

• Revise su equipo de trabajo y la relación con los procesos más relevantes.

• ¿Hay oportunidades de ajustar mejor su equipo de trabajo, las funciones y la eficiencia?

• Aprenda a delegar por resultados.

Recordemos que estas acciones deben ligarse con las anteriores tratadas en el post previo en materia de talento humano y con las próximas que analizaremos en temas de coordinación entre comunicación y recursos, así como dinero o capital para operar.

 

El primero de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Imagine esta historia. A una pequeña empresa le va muy bien, El producto o servicio que ofrece es de buena calidad y tiene clientes recurrentes y constantemente llegan nuevos. Se corre el boca a boca y se incrementa aún más la demanda, todo marcha "viento en popa". 

Pero llega un momento donde la empresa deja de responder los mensajes o llamadas de posibles nuevos clientes. Algunos de los clientes actuales se quejan porque a veces el producto o servicio tiene desperfectos, o los clientes solo desean ser atendidos por el propietario de la empresa. Sus clientes empiezan a creer que el producto no es 100% confiable o que el servicio es bueno según la persona que lo brinde.

¿Se le viene alguna empresa a la mente? Esto sucede muy frecuentemente. A mi sin ir más lejos me sucedió recientemente con una micro empresa que se dedica a reparaciones y remodelaciones menores en casas, por más que les contacté no logré siquiera una cotización.

A eso es lo que llamamos en administración los "dolores del crecimiento", una empresa que está funcionando bien empieza a tener muchos clientes nuevos que hacen necesario que la empresa crezca. Pero si el crecimiento no se sabe administrar, ese dolor de crecimiento, como cualquier dolor, puede ser letal.

En términos muy generales, los dolores del crecimiento pueden tener cuatro fuentes:  carencia de personal para que nos ayude en la empresa (talento humano), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (procesos y operaciones), descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos), o falta de dinero para poder crecer (capital para financiar el crecimiento). 

¿Qué podemos hacer? Para empezar, determinar cuál es el problema que debemos atender primero (muchas veces las cuatro causas arribas mencionadas se mezclan entre si y aparecen simultáneamente). El recurso más importante de una empresa es la gente, por ende ese es el primero que debemos revisar. Para ello observe los siguientes escenarios y escoja cual calza mejor para su empresa:

1. No posee colaboradores o muy pocos en funciones muy básicas o elementales. Se depende completamente del fundador.

2. Existen algunos colaboradores claves. Pero, las principales funciones de la empresa están en manos del fundador o gerente.

3. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo algunas de las funciones más importantes pero aún hay una dependencia importante del fundador o gerente.

4. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo la mayoría de funciones más importantes y no existe dependencia completa del fundador o gerente.

Como sospechará, el escenario ideal es el último, pero pocas pymes han arribado a ello. Muchas permanecen en los estratos inferiores. ¿Qué se puede hacer? Acá algunas sugerencias:

• Defina sus principales procesos, es el primer paso para poder contratar.

• Tómese en serio la contratación.

• Aprenda a delegar.

• Permita que sus colaboradores aprendan.

• Incentive un clima de aprendizaje mutuo.

Una vez que tengamos las personas adecuadas, es necesario que los procesos y operaciones sean los más claros posibles, segunda causa de los dolores de crecimiento. Sobre eso hablaremos en la próxima publicación. 

 

Cómo pasar con su empresa de la niñez a la adolescencia sin muchos dolores

En mi anterior publicación hablé sobre el ciclo de vida y las diversas etapas por las cuales atraviesa una empresa: recién nacida, niñez, adolescencia, edad adulta, envejecimiento y fallecimiento, igual que una persona...

En esta ocasión quiero comentar específicamente acerca de la transición entre la niñez y la adolescencia, en términos de una empresa.

Esto significa, ¿cómo pasar de una empresa que depende demasiado de sus fundadores (similar a la niñez, en la cual dependemos mucho de nuestro papá y mamá ) a una empresa que puede operar por si misma sin la presencia permanente de sus fundadores? (como una persona adolescente).

Varios autores proponen algunas metodologías para ello. 

Esta vez quiero hablarles de Mike Michalowicz y su metodología denominada Clockwork. Mike es un emprendedor muy exitoso, creador de varias empresas multimillonarias y su sistema se basa en unos cuantos principios elementales. 

En primer lugar nos propone determinar cómo usamos nuestro tiempo

Acorde a su propuesta, una persona al frente de una empresa invierte su tiempo de cuatro formas posibles: haciendo, decidiendo (por otros), delegando y diseñando. 

Nuestra primera tarea es determinar cómo usamos el tiempo y luego intentar movernos de los primeras opciones (haciendo y decidiendo por otros) a las siguientes (delegando y diseñando). Para esto propone unas herramientas sencillas para medir el uso de nuestro tiempo y tratar de hacer el cambio cuando se requiera. 

Otro elemento fundamental de la propuesta de Mike Michalowicz se basa en su conclusión que  la organización más eficiente que existe en todo el planeta es el panal de abejas, y su rasgo distintivo es que cada abeja sabe muy bien cual es su rol. 

El rol más importante es el de la reina abeja, por ello parte de su propuesta es que uno determine en su empresa cual es el rol de abeja reina (Queen Bee Role en inglés) y quien lo ejecuta.  Esto en términos de negocios sería determinar cual es la actividad más importante dentro de su empresa para cumplir con su propuesta de valor y quien es la persona(s) que la ejecuta. 

Una vez identificado eso, su misión como fundador es proteger a esa persona(s) para que realice dicha función. Note que no siempre el QBR lo ejecuta el propio fundador, aunque muchas veces es lo más común. Entonces, ¿cómo hacemos para que usted como fundador de la empresa o quien le corresponda, ejecute de la mejor forma posible y sin distracciones su QBR? Para ello también propone algunas herramientas prácticas.

Sería muy difícil en una publicación corta como esta resumir toda la propuesta del sistema Clockwork. Más bien mi objetivo es motivarle para que la estudie por su cuenta. 

Mike y su sistema Clockwork puede ser estudiado por medio de su libro así como la página web. Abajo le dejo las referencias.

Otros sistemas que también pueden ser útiles son los de Michael Gerber así como Ichak Adizes.

¿Conoce usted otra metodología sistemática que permita desarrollar su empresa?

Referencias

Mike Michalowicz

https://clockwork.life/

Michael Gerber

https://www.michaelegerbercompanies.com/

Ichak Adizes

http://www.ichakadizes.com/

Cuando su empresa pasa de la niñez a la adolescencia

Si pensamos en una empresa como una persona,  podemos decir que también pasa por etapas: recién nacida, niñez, adolescencia, adultez, envejecimiento y fallecimiento, aunque hay algunas pocas empresas alrededor del mundo que parecen  un inmortal ( de eso podemos hablar en otro post).

Hoy quiero hablarles del momento cuando una empresa pasa de su niñez a la adolescencia. Para eso voy a usar una historia que he visto repetirse muchas veces.

Ana y José tiene muchos años de trabajar en empresas de... (acá ponga lo que usted guste, puede ser de asesoría en cierto campo, de ventas, de fabricación de algún producto) hasta que cansados de los malos tratos de sus jefes, la falta de incentivos y motivados por tener algo propio, deciden montar su propia empresa en la misma área del negocios donde trabajan, pues es donde tienen experiencia.

Como ambos son muy buenos trabajadores consiguen sus primeros clientes, no sin antes tener que batallar arduamente con los trámites, la inversión inicial, el financiamiento de dicha inversión, el mercadeo, la organización del trabajo (cómo se reparten las funciones, cuáles son los "procedimientos" para prestar el servicio o fabricar el producto), entre muchos otros temas más. Ambos están trabajando unas 16 horas diarias, incluyendo casi todos los fines de semana, pero están felices porque ese tiempo es para algo propio como su empresa. Tienen una empresa recién nacida.




Después de un par de años o incluso un poco más, eso depende del tipo de negocio concreto que sea, Ana y José tienen una cartera de clientes estable, "solamente" trabajan unas 10 a 12 horas diarias y alguno que otro fin de semana,  su salud financiera es estable, no abundante pero al menos cubren su salario y queda algo para re invertir en la empresa. Además, tienen una o dos personas que les ayudan con las cuestiones básicas operativas. Es decir, incluso están creando empleo. Ahora tienen una empresa en niñez.




Como ellos son buenos en lo que hacen, pronto sus clientes empiezan a referirles nuevos clientes. Ana y José emocionados empiezan a aceptarlos. Al inicio vuelven a sus jornadas de 16 horas diarias pero piensan que es temporal, porque ahora la empresa le toca crecer. Ambos empiezan a sentirse cansados y deciden que es hora de contratar más personal.

Ya ellos tenían dos personas, pero eran muy operativas, por eso deciden incluir dos más pero pensando que les ayuden a ellos directamente en la atención de clientes. Con eso ellos piensan que todo está resuelto. Pero pronto se dan cuenta que ahora deben, además de hacer su trabajo supervisar a los dos nuevos empleados. Además, los clientes resienten que no sean Ana o José quienes les atiendan a ellos directamente. Muchas veces los nuevos empleados no tienen el mismo método de Ana y Jose, para atender a los clientes o para prestar el servicio. Muy pronto Ana y Jose empiezan a tener que hacer su propio trabajo pero además corregir o ayudar a sus nuevos empleados con el suyo.

Ahora la empresa está en un punto de quiebre, tiene sus primeros dolores de crecimiento, pues está por pasar de la niñez a la adolescencia.


Acá pueden suceder varias cosas.

Una es que Ana y José decidan despedir a sus empleados, quedarse ellos dos con solo un par de personas muy operativas y volver al estado anterior, rechazando nuevos clientes y operando como una empresa en niñez permanente. Esta opción es muy valida, no quiero menospreciarla. Conozco mucha gente que opera de esta forma. Una micro empresa, que tienen bajo control, con una cartera de clientes estable pero que muchas veces les permite a las personas emprendedoras, Ana y José para nuestro caso ficticio, dedicarse a otras cosas que pueden ser igual o más importantes: su familia, alguna pasión, estudiar, en fin, muchas otras cosas que les llenan o satisfacen en otros ámbitos.

Otra cosa que puede suceder es que Ana y José decidan contratar más gente. Es decir, además de los dos empleados operativos y los dos que les ayudan con las funciones más importantes de la empresa, hacen una apuesta más agresiva e incluyen más personal. El problema acá es que si no resolvieron la situación con sus dos primeros empleados, con los nuevos puede ser una repetición del problema, más desorden administrativo, más sobrecarga de funciones, más estrés para ellos como fundadores y menos calidad para los clientes. Esto a la larga puede llevar a la empresa a fallecer.

La tercera opción es que la empresa logre dar el paso de niñez a adolescencia de forma correcta. Eso pasa por crear sistemas efectivos en la empresa. Por sistemas no me refiero a cuestiones computacionales, sino a formas de hacer las cosas. Es decir, que Ana y José logren que cualquier persona pueda atender a sus clientes de forma efectiva y sin que el cliente resienta que deban ser solamente ellos los que les atienden. En pocas palabras, que no deban estar ellos siempre presentes para que el trabajo se realice de forma ordenada, sistemática y predecible.

Para lograr esto hay varias metodologías que nos pueden ayudar a lograrlo. De ello hablaremos en nuestro próximo post.

Espero que me acompañen.

3 formas de incrementar la orientación emprendedora de su empresa

Las empresas varían en cuanto a la orientación orientadora que poseen. Existen diversos formas de medir dicha orientación emprendedora. Veamos una de ellas.

¿Hasta qué punto las siguientes afirmaciones aplican al estilo de su organización?

Clasifíquelas de 1 a 7, donde 1 es esta declaración NO se aplica en absoluto y 7 esta declaración aplica completamente.

Afirmación	Puntaje
1.    En esta organización, el comportamiento emprendedor es un principio fundamental
2.    En esta organización, las personas son muy dinámicas.
3.    En esta organización, la innovación se enfatiza sobre todo.
4.    En esta organización, la gente está dispuesta a asumir riesgos.
5.    En esta organización, la voluntad de progreso continuo es una base común.
6.    En esta organización, la gente está ansiosa por ser siempre el número uno del  mercado.

Cuestionario diseñado por los profesores Achim Waltera, Michael Auerb y Thomas Ritterc, publicado en Journal of Business Venturing vol 21 de 2006

Entre mayor sea su puntaje, mayor será la orientación emprendedora en su empresa. Esto importa porque dicha orientación emprendedora puede influir en los resultados de las empresas, ya sea forma directa o indirecta moderando otras cuestiones, como por ejemplo, la innovación o el aprendizaje. 

Ahora bien, ¿cómo podemos incrementar nuestra orientación emprendedora?

El mismo cuestionario nos puede dar algunas pistas.

• Buscar permanentemente nuevas ideas para mejorar 
  

En las empresas debemos evitar caer en estados de confort. Siempre es importante estar buscando nuevas ideas para mejorar lo que hacemos, ya sea nuestro producto o servicio, los procesos internos, la comunicación. Y esa generación de ideas debe venir de todos los colaboradores. Cuando la empresa es muy pequeña, usualmente se depende mucho del emprendedor(a) fundador para generar esas ideas. Pero esos emprendedores(as) deben ver la forma de involucrar a sus colaboradores en la generación de ideas. Cuando la empresa es más grande se puede acudir a procesos un poco más formales, pero siempre buscando que la gente genere ideas que impacten positivamente a la organización.

• Asumir riesgos

Una caracteristica de las organizaciones emprendedoras es que asumen riesgos. Claramente no se trata de asumir riesgos desmedidos, pero si queremos incrementar nuestra orientación emprendedora debemos asumir algunos. Esto es inherente a la innovación. Lo importante es hacerlo de forma planificada o controlada. Algunos ejemplos concretos serían cuando probamos un nuevo producto o servicio con solo cierta parte de nuestros clientes, cuando damos libertad para que las personas investiguen ciertos temas que podrían beneficiar a la empresa, cuando incentivamos que nuestros colaboradores se relacionen con clientes, entes externos (proveedores, competidores) o posibles aliados.

• Incentivar a las personas dinámicas
  

No se necesita tener un elevado nivel educativo para ser una persona dinámica, deseosa de aprender y aportar.  En mi caso conozco personas con niveles educativos elementales pero que son muy proactivas. La clave está en la cultura organizacional. Si el líder de la organización incentiva, escucha e integra a estas personas, obtendrá lo mejor de ellas. La mayoría de ocasiones ni siquiera es un asunto de recursos, es más bien de demostrar empatía, de estimular la generación de ideas, de involucrar a esas personas. Hay evidencia que este tipo de conductas no están mayoritariamente motivadas por remuneraciones económicas, por el contrario, cosas como la necesidad de logro, el sentirse valorado y formar parte de un propósito mayor son elementos muy poderosos para que una persona decida aportar y ser dinámica dentro de una organización o no. 

¿Qué le parece? ¿Cuáles otras formas existen de mejorar la orientación emprendedora? Me gustaría mucho conocer su opinión. 

Tsunami Sushi, crecimiento acelerado en el negocio de los restaurantes: enseñanzas de su emprendedor gerente.

Imagine que usted está a cargo de una empresa (suya o para la cual trabaja) que está creciendo más del 20% anual y que ya lleva tres años con ese ritmo. Ese crecimiento puede ser en ventas, en empleados, en producción o en productividad (o en todos a la vez).  Además asuma que el primer año, cuando arrancó ese periodo de crecimiento, su empresa tenía al menos 10 empleados. ¿Puede imaginarlo?

En términos de investigación científica en administración, usted estaría a cargo de una empresa de crecimiento acelerado o también llamada empresa gacela. Hace poco tiempo concluí junto con un grupo de colegas un estudio para identificar y caracterizar este tipo de empresas en Costa Rica.

Una historia emprendedora nos puede servir para ilustrar lo anterior. Pedro Soto, un joven emprendedor, quien hoy día es el gerente de una empresa de crecimiento acelerado, inició hace 16 años lavando platos en la cocina de un hotel en Manuel Antonio, cuando aún era estudiante de secundaria. Posteriormente cuando entró a la universidad pasó a ocupar el puesto de salonero en ese hotel. Una vez finalizada su carrera de administración hotelera cambió de trabajo varias veces hasta que fue contratado como gerente de alimentos y bebidas para Tsunami Sushi en Jaco, un restaurante especializado en ese tipo de comida japonesa. Debido a su buen desempeño, los dueños del restaurante (un par de estadounidenses) hicieron a Pedro socio de la empresa.

A partir de allí Tsunami Sushi inició un proceso de crecimiento acelerado. Con Pedro como gerente general y socio, abrieron nuevas sucursales, crearon el Tsunami Global Group con el cual compraron un restaurante de comida brasileña e incursionaron en el Mercado Alternativo Para Acciones (MAPA) de la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica.  Fueron la primera empresa pyme en entrar a la bolsa de valores costarricense.

En la actualidad Pedro se mantiene como socio junto con tres estadounidenses y ejerce como gerente general. Bajo su gerencia tiene a cargo un equipo de colaboradores que ronda los 105 empleados, posee 6 restaurantes, 7 stands permanentes donde se elabora sushi dentro de una cadena de supermercados y  la facturación anual asciende a más de cinco millones de dólares.

Volviendo a nuestro estudio, para Costa Rica logramos encontrar 7390 empresas que tuvieron algún tipo de crecimiento acelerado desde los años 2005 a 2017. Las variables que más produjeron el crecimiento acelerado fueron las de productividad y producción. La que menos, el nivel de ventas. En cuanto a tamaño, un 79% eran empresas grandes (más de 250 empleados)  y solamente el 21% restantes fueron pequeñas o medianas. No encontramos ningún tipo de relación estadística que nos permitiera asociar este tipo de empresas con algún sector en particular ni ubicación geográfica especifica.

¿Qué implicaciones puede tener esta investigación y el caso de Pedro para la práctica gerencial?

En primer lugar podemos decir que el crecimiento es importante, pero debemos tener claro que existen diversos tipos de crecimiento. Una decisión estratégica puede ser cual tipo de crecimiento queremos para nuestra empresa. ¿Será mejor en ventas o en productividad?, ¿soportaríamos crecer en ventas sin crecer en empleo?, ¿estamos preparados para crecer en todas las variables?, ¿tendremos “dolores de crecimiento” y cómo nos preparamos para ellos?

Otro elemento a considerar es el apalancamiento financiero. Entrar en la bolsa de valores fue una vía interesante pero retadora para Pedro y su equipo. Los obligó a tomar muchas decisiones, hacer parcialmente pública su información (se puede acceder cuando uno está interesado en invertir y bajo ciertas condiciones), disciplinarse como empresa, abrirse a sus inversionistas, pero ahora lo ven como una excelente oportunidad para seguir haciendo nuevos negocios. ¿Cuántos emprendedores vemos que le temen a este tipo de iniciativas, o prefieren mantener todo bajo su control y en secretismo?

El crecimiento puede tener varios caminos, por eso es importante conocer este tipo de empresas y extraer lecciones que puedan ser útiles para nuestra practica gerencial.

Me encantaría conocer su opinión al respecto.

Si quiere leer el artículo con los resultados completos puede verlo en este link: http://revistas.tec.ac.cr/index.php/tec_empresarial/article/view/3363

Si quiere contactar con Pedro puede hacerlo por este correo: pedro@tsunamiglobalgroup.com

Supervivencia, Lifestyle, Orientadas al crecimiento, De agresivo crecimiento

Cuatro tipos de empresas, ¿las tratamos igual?

En un post anterior en este mismo blog, señalaba que existen ciertos emprendimientos “Premium” y que las investigaciones coinciden en señalar que son estas empresas quienes crean la mayoría de nuevos empleos, riqueza e innovación.

Pero el mundo empresarial no se agota con estas empresas, llamadas gacelas o alto crecimiento, entre otros términos. Todos los que hemos trabajado en empresas o estudiado su gestión, sabemos que no todas son de alto crecimiento. Existe una gran diversidad. Un trabajo reciente de los autores Michael H Morris, Xaver Neumeyer y Donald Kurato, publicado en la revista Small Business Economics volumen 45 de septiembre pasado, propone una tipología de empresas en función de su enfoque de gestión y perspectiva de crecimiento.

En esta tipología podemos entonces hallar cuatro tipos de empresas: Supervivencia, Lifestyle, Orientadas al crecimiento, De agresivo crecimiento.

Las primeras son aquellas empresas creadas por personas que no tiene otra opción para ganarse la vida, es decir básicamente son erigidas para suplir las necesidades básicas de supervivencia del emprendedor y su familia. No se orientan al crecimiento y generalmente operan en sectores con muchísimos competidores y sin factores de diferenciación, basándose en el precio para competir.

Las de estilo de vida (lifestyle) son empresas que proveen un ingreso relativamente estable al emprendedor basado en un modelo de negocio viable. Sus opciones de reinversión son modestas y enfocadas en mantener cierta competitividad elemental en su entorno de negocios. No buscan el crecimiento, ni aspiran a tenerlo (en la mayoría de ocasiones), y usualmente poseen un solo local, pocos empleados y operan en pequeña escala.

Las empresas orientadas al crecimiento poseen un modelo de negocios viable y buscan un crecimiento estable a través del tiempo. Sus opciones de reinversión son continuas aunque moderadas. Presentan un crecimiento frugal en cantidad de empleados e incrementos ocasionales de su competitividad. Son administradas con orientación al crecimiento pero sostenido y moderado. 

Las últimas, agresivas o de alto crecimiento, son empresas con una orientación al crecimiento muy marcada. Usualmente poseen fuertes capacidades de innovación, alta orientación tecnológica y desde sus primeros pasos se dirigen al mercado internacional. Son empresas que crecen rápidamente en facturación, empleados así como otros indicadores. Han sido llamadas también empresas gacelas en la literatura científica y de negocios. En entornos de países desarrollados, estas empresas usualmente son las preferidas por los fondos de capital de riesgo, incubadoras de empresas y bolsas de valores. Como señalé al inicio, de estas hablamos en un post anterior http://unblogsobreadministracion.blogspot.com/2015/07/existen-emprendimientos-y-pymes-premium.html

Ahora bien, si reconocemos que hay empresas diferentes, ¿por qué seguirlas tratando igual desde la política pública, las entidades financieras, el mundo académico y en general todo el sistema empresarial del país?

Sin lugar a dudas es un tema interesante para seguir debatiendo.