Cómo pasar con su empresa de la niñez a la adolescencia sin muchos dolores

En mi anterior publicación hablé sobre el ciclo de vida y las diversas etapas por las cuales atraviesa una empresa: recién nacida, niñez, adolescencia, edad adulta, envejecimiento y fallecimiento, igual que una persona...

En esta ocasión quiero comentar específicamente acerca de la transición entre la niñez y la adolescencia, en términos de una empresa.

Esto significa, ¿cómo pasar de una empresa que depende demasiado de sus fundadores (similar a la niñez, en la cual dependemos mucho de nuestro papá y mamá ) a una empresa que puede operar por si misma sin la presencia permanente de sus fundadores? (como una persona adolescente).

Varios autores proponen algunas metodologías para ello. 

Esta vez quiero hablarles de Mike Michalowicz y su metodología denominada Clockwork. Mike es un emprendedor muy exitoso, creador de varias empresas multimillonarias y su sistema se basa en unos cuantos principios elementales. 

En primer lugar nos propone determinar cómo usamos nuestro tiempo

Acorde a su propuesta, una persona al frente de una empresa invierte su tiempo de cuatro formas posibles: haciendo, decidiendo (por otros), delegando y diseñando. 

Nuestra primera tarea es determinar cómo usamos el tiempo y luego intentar movernos de los primeras opciones (haciendo y decidiendo por otros) a las siguientes (delegando y diseñando). Para esto propone unas herramientas sencillas para medir el uso de nuestro tiempo y tratar de hacer el cambio cuando se requiera. 

Otro elemento fundamental de la propuesta de Mike Michalowicz se basa en su conclusión que  la organización más eficiente que existe en todo el planeta es el panal de abejas, y su rasgo distintivo es que cada abeja sabe muy bien cual es su rol. 

El rol más importante es el de la reina abeja, por ello parte de su propuesta es que uno determine en su empresa cual es el rol de abeja reina (Queen Bee Role en inglés) y quien lo ejecuta.  Esto en términos de negocios sería determinar cual es la actividad más importante dentro de su empresa para cumplir con su propuesta de valor y quien es la persona(s) que la ejecuta. 

Una vez identificado eso, su misión como fundador es proteger a esa persona(s) para que realice dicha función. Note que no siempre el QBR lo ejecuta el propio fundador, aunque muchas veces es lo más común. Entonces, ¿cómo hacemos para que usted como fundador de la empresa o quien le corresponda, ejecute de la mejor forma posible y sin distracciones su QBR? Para ello también propone algunas herramientas prácticas.

Sería muy difícil en una publicación corta como esta resumir toda la propuesta del sistema Clockwork. Más bien mi objetivo es motivarle para que la estudie por su cuenta. 

Mike y su sistema Clockwork puede ser estudiado por medio de su libro así como la página web. Abajo le dejo las referencias.

Otros sistemas que también pueden ser útiles son los de Michael Gerber así como Ichak Adizes.

¿Conoce usted otra metodología sistemática que permita desarrollar su empresa?

Referencias

Mike Michalowicz

https://clockwork.life/

Michael Gerber

https://www.michaelegerbercompanies.com/

Ichak Adizes

http://www.ichakadizes.com/

5 consejos para empezar a innovar en su empresa

Deseo innovar en mi empresa, pero tengo pocos recursos y tiempo para hacerlo. 

Esto es algo que se escucha a menudo en muchas empresas, especialmente micros y pequeñas.

Casi cualquier persona del mundo de los negocios concuerda que la innovación hoy en día es muy importante. Ya sea incluir nuevos productos o servicios, hacer mejoras sustanciales en los mismos, innovar en la experiencia que le damos a nuestros clientes o en los procesos internos, es fundamental para la competitividad de las empresas, independientemente de su tamaño.

Pero la dictadura de lo urgente sobre lo importante, la carencia de recursos y a veces la falta de conocimiento nos impide innovar.

Le comparto cinco consejos para iniciar ese viaje de la innovación.

1- Defina en qué desea innovar. 

Existen muchos tipos de innovación, por ende es importante definir dónde desea iniciar.  Si quiere enterarse de los diversos tipos de innovación abajo le dejo el link a una publicación previa donde analizo dicho tema.

Yo le sugiero que empiece por innovar en la experiencia del cliente. Es algo que le impactará en su día a día, sus clientes lo agradecerán y puede ser relativamente sencillo de lograr.

2- Mapee dónde iniciar. 

Haga una lista de todos los pasos que debe dar su cliente para llegar a su producto o servicio.

Piense desde que el cliente siente la necesidad de consumir su producto o servicio, hasta cuando ya lo terminó de consumir. Defina qué sucede en el medio.

¿Su cliente busca información (en Internet quiza) y compara o más bien es una compra de oportunidad (una gondola en un super)? Si es un servicio, ¿su cliente debe buscar por el y pedir referencias o es una decisión que toma rápido? ¿Dónde busca esa información?, ¿Se le brinda a domicilio o su cliente viene a Usted para recibir el servicio?  ¿Cómo consume su cliente el producto o servicio? Y qué pasa después, ¿debe desechar algo o debe volver por otra sesión (tratamientos, gimnasios, o servicios repetitivos). 

En fin trate de hacer un mapa detallado de cada una de las fases y sus sub componentes de ese "viaje" que debe hacer el cliente. Recuerde, trate de mapear desde el momento en que su cliente siente la necesidad o el deseo de usar su producto o servicio (o el de la competencia) hasta cuando lo desecha o debe decidir hacer la recompra. Si necesita más explicación de este punto abajo le dejo un vídeo del canal de Youtube "Si me lo hubieran dicho antes" donde se explica esto.

3- Defina dónde hay oportunidades de innovar 

Teniendo listo ese mapa del viaje del cliente, visualice dónde podría innovar.

De seguro algunas partes de ese viaje del cliente están más cubiertas por su empresa (y la competencia) que otras.

Pregúntese: ¿en cuales áreas de ese viaje podría yo incluir innovaciones que le mejoren a mi cliente el valor que recibe y me ayude a diferenciarme como empresa?

4- Recolecte ideas para innovar en el punto definido. 

Ahora si, busquemos las ideas para innovar en la parte del viaje definida en el punto anterior. ¿Dónde buscar? Entre más fuentes mejor: por supuesto están sus propias ideas como emprendedor(a) conocedor del mercado, pero eso no es suficiente. Otras fuentes pueden ser sus colaboradores, sus propios clientes, algunos aliados (amigos, proveedores). Además, revise lo que hacen sus competidores pero también  analice lo que hacen aquellas empresas que quizá no sean sus competidores directos pero ofrecen servicios o productos similares a los suyos o que atienden a clientes similares.

5- Escoga e implemente 

A partir de todas las ideas generadas seleccione las más interesantes y de mayor impacto y ejecútelas. Una de las ventajas de una empresa pequeña es que usted emprendedor(a) tiene el control y puede decidir rápidamente. En una empresa grande estos mismos 5 pasos pueden durar meses...en su empresa pueden ser días o incluso horas.

Algunas recomendaciones para todo el proceso en general

• Escuche a sus clientes. Nunca está de más validar algunas cosas con sus clientes. Por ejemplo, si realmente el viaje que usted definió es el que hace el cliente. Tampoco crea que para esto debe hacer un súper estudio de mercado con 95% de confianza y 5% de error permitido, no, no, pregúntele a cuatro o cinco de sus mejores clientes.

• Involucre a sus colaboradores. Si usted le pide a sus colaboradores que le ayuden esto mejorará su motivación, le deparará mejores ideas y será una bonita oportunidad de fomentar el trabajo en equipo y la gestión del conocimiento de su personal. Busque un horario donde no haya clientes, o mejor aún pídales un día que se queden un ratito más, incluso haga una actividad social. La pizza y las bebidas, cortesía de la empresa, son un buen aliciente, hasta empresas como Amazon la usan frecuentemente.

•  La innovación como todo lo que se aprende conlleva tiempo y práctica. No se desanime si en este primer intento no logra ideas radicales ni revolucionarias. Lo importante es que empiece a dar pasos pequeños. Es como aprender a nadar, primero uno se mete al agua con sumo cuidado, da pequeños pasos y conforme pasa el tiempo y se practica constantemente se ve la mejoría y uno puede llegar a nadar e incluso en muchos casos a competir.

Abajo le dejo links que mencioné. Además, algunos videos y lecturas adicionales por si desea profundizar. Las ideas que le comparto se nutren de autores que en esas lecturas podrá conocer.

Finalmente, si desea implementar esto en su empresa y requiere algunos consejos o tiene dudas concretas escribame y con gusto le ayudo. No le voy a cobrar por consultoría, no crea que  ofrezco esto como forma de venta. Sencillamente me gusta ayudar a las empresas pequeñas a innovar.




Enlaces y lecturas adicionales

Blog sobre tipo de innovación: http://unblogsobreadministracion.blogspot.com/2019/03/innovacion-para-todos-los-gustos-y.html

Video sobre el viaje del cliente: https://www.youtube.com/watch?v=eN33SSWQiQo

Video sobre la capacidad innovadora de las personas, su ADN innovador: https://www.youtube.com/watch?v=ZiPctybmf0w

Video sobre una pyme innovadora exitosa PULSE:  https://www.youtube.com/watch?v=BTE3OkX_xQE

Lecturas recomendadas:

W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Blue Ocean Shift: Beyond Competing - Proven Steps to Inspire Confidence and Seize New Growth. 2017. Libro https://www.amazon.com/Blue-Ocean-Shift-Competing-Confidence/dp/0316314048   

Clayton M. Christensen. Taddy Hall. Karen Dillon. David S. Duncan. Know Your Customers’ “Jobs to Be Done” Harvard Business Review, september 2016. Revista https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

  

Compitiendo contra gigantes, la empresa El Legado nos muestra cómo hacerlo

La próxima vez que vaya a un supermercado deténgase en la góndola de los dulces y chocolates y preste atención a cuáles empresas o marcas están allí. Lo que verá es a las grandes compañías multinacionales, verdaderos gigantes del comercio mundial (Cadbury de Mondelēz, Ferrero Rocher, Nestlé, entre otros) junto a dos empresas costarricenses: Britt y El Legado. Competir contra esos gigantes es un mérito enorme para estas dos empresas nacionales.

De Britt se ha escrito mucho, sin duda es un caso de éxito inspirador en nuestra escena empresarial. Pero de El Legado se sabe poco, en mi caso solamente sabía que es una empresa pyme de Paraíso de Cartago. Pero la forma en que compite el Legado nos puede enseñar mucho sobre estrategia empresarial, especialmente cuando nos toca competir contra gigantes.

En primer lugar, El Legado apuesta por lo que en teoría llamamos una estrategia de mejor valor, esto es ofrecer productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado.

En segundo lugar, otro elemento muy importante es la diversificación, tanto en productos como canales de distribución. Por ejemplo, El Legado produce una amplia gama de productos que incluyen cajetas, chocolates, fruta confitada, jaleas, galletas, entre muchos más.

De igual manera, sus canales de distribución están repartidos por todo el país y no dependen de los supermercados, de hecho, estos solamente representan un 40% de sus fuentes. Por ende, tienen un sistema de distribución, entre minoristas y diversos canales, muy desarrollado.

La innovación también es un elemento fundamental para la competitividad, como lo demuestra El Legado. En este caso, como en muchos otros más, la innovación de la pyme está íntimamente ligada a su emprendedor fundador. Dicha persona es la que conduce y por la cual pasa la mayor parte de la innovación. Nuevos productos, presentaciones, empaques, extensiones de línea, son la expresión de la innovación en esta empresa.

Para seguir compitiendo exitosamente El Legado tiene retos muy interesantes. Hace poco el gerente comercial de esta empresa, Rodolfo Roselló, concluyó exitosamente nuestro curso de Gerencia del Conocimiento y la Innovación en la Maestría en Dirección de Empresas (MDE) del TEC.

Allí coincidíamos en la importancia de tomar ciertas decisiones estratégicas, como por ejemplo volcar la vista hacia algunos nichos de mercado que fueron dejados de lado en su momento, valorar cómo aprovechar más proactivamente las nuevas tendencias imperantes en los mercados (comer sano, ser ecoamigable) así como recorrer los primeros pasos hacia la internacionalización.

En materia de innovación, Rodolfo junto con sus compañeros de curso David Lizano y Juan Pablo Villalobos, propusieron un plan para mejorar la gestión que se hace de ella en EL Legado.

En dicho plan se propone el establecimiento de una direccionalidad básica para la innovación, la creación de un proceso elemental que permita captar, evaluar e implementar ideas de innovaciones a través de toda la organización, así como la conformación de un comité de innovación básico que permita conducir el proceso. 

Competir contra gigantes es algo que se vuelve más común para nuestras empresas. Ejemplos como el del Legado son muy útiles para aprender de sus experiencias.

Para este blog, me interesan los casos de pymes costarricenses que podamos usar de ejemplos en temas de estrategia, innovación, espíritu emprendedor y que nos dejen lecciones valiosas…

¿Conoce usted algún caso similar?  Me gustaría mucho saber de ellos.

Tsunami Sushi, crecimiento acelerado en el negocio de los restaurantes: enseñanzas de su emprendedor gerente.

Imagine que usted está a cargo de una empresa (suya o para la cual trabaja) que está creciendo más del 20% anual y que ya lleva tres años con ese ritmo. Ese crecimiento puede ser en ventas, en empleados, en producción o en productividad (o en todos a la vez).  Además asuma que el primer año, cuando arrancó ese periodo de crecimiento, su empresa tenía al menos 10 empleados. ¿Puede imaginarlo?

En términos de investigación científica en administración, usted estaría a cargo de una empresa de crecimiento acelerado o también llamada empresa gacela. Hace poco tiempo concluí junto con un grupo de colegas un estudio para identificar y caracterizar este tipo de empresas en Costa Rica.

Una historia emprendedora nos puede servir para ilustrar lo anterior. Pedro Soto, un joven emprendedor, quien hoy día es el gerente de una empresa de crecimiento acelerado, inició hace 16 años lavando platos en la cocina de un hotel en Manuel Antonio, cuando aún era estudiante de secundaria. Posteriormente cuando entró a la universidad pasó a ocupar el puesto de salonero en ese hotel. Una vez finalizada su carrera de administración hotelera cambió de trabajo varias veces hasta que fue contratado como gerente de alimentos y bebidas para Tsunami Sushi en Jaco, un restaurante especializado en ese tipo de comida japonesa. Debido a su buen desempeño, los dueños del restaurante (un par de estadounidenses) hicieron a Pedro socio de la empresa.

A partir de allí Tsunami Sushi inició un proceso de crecimiento acelerado. Con Pedro como gerente general y socio, abrieron nuevas sucursales, crearon el Tsunami Global Group con el cual compraron un restaurante de comida brasileña e incursionaron en el Mercado Alternativo Para Acciones (MAPA) de la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica.  Fueron la primera empresa pyme en entrar a la bolsa de valores costarricense.

En la actualidad Pedro se mantiene como socio junto con tres estadounidenses y ejerce como gerente general. Bajo su gerencia tiene a cargo un equipo de colaboradores que ronda los 105 empleados, posee 6 restaurantes, 7 stands permanentes donde se elabora sushi dentro de una cadena de supermercados y  la facturación anual asciende a más de cinco millones de dólares.

Volviendo a nuestro estudio, para Costa Rica logramos encontrar 7390 empresas que tuvieron algún tipo de crecimiento acelerado desde los años 2005 a 2017. Las variables que más produjeron el crecimiento acelerado fueron las de productividad y producción. La que menos, el nivel de ventas. En cuanto a tamaño, un 79% eran empresas grandes (más de 250 empleados)  y solamente el 21% restantes fueron pequeñas o medianas. No encontramos ningún tipo de relación estadística que nos permitiera asociar este tipo de empresas con algún sector en particular ni ubicación geográfica especifica.

¿Qué implicaciones puede tener esta investigación y el caso de Pedro para la práctica gerencial?

En primer lugar podemos decir que el crecimiento es importante, pero debemos tener claro que existen diversos tipos de crecimiento. Una decisión estratégica puede ser cual tipo de crecimiento queremos para nuestra empresa. ¿Será mejor en ventas o en productividad?, ¿soportaríamos crecer en ventas sin crecer en empleo?, ¿estamos preparados para crecer en todas las variables?, ¿tendremos “dolores de crecimiento” y cómo nos preparamos para ellos?

Otro elemento a considerar es el apalancamiento financiero. Entrar en la bolsa de valores fue una vía interesante pero retadora para Pedro y su equipo. Los obligó a tomar muchas decisiones, hacer parcialmente pública su información (se puede acceder cuando uno está interesado en invertir y bajo ciertas condiciones), disciplinarse como empresa, abrirse a sus inversionistas, pero ahora lo ven como una excelente oportunidad para seguir haciendo nuevos negocios. ¿Cuántos emprendedores vemos que le temen a este tipo de iniciativas, o prefieren mantener todo bajo su control y en secretismo?

El crecimiento puede tener varios caminos, por eso es importante conocer este tipo de empresas y extraer lecciones que puedan ser útiles para nuestra practica gerencial.

Me encantaría conocer su opinión al respecto.

Si quiere leer el artículo con los resultados completos puede verlo en este link: http://revistas.tec.ac.cr/index.php/tec_empresarial/article/view/3363

Si quiere contactar con Pedro puede hacerlo por este correo: pedro@tsunamiglobalgroup.com

Terminé mi bachillerato en administración, tengo un año de trabajar, ¿y ahora qué…?

Hace poco un apreciado ex alumno me escribió planteándome, en otras palabras, una pregunta como la del título de este post. Él se graduó de administración de empresas del TEC, ya tiene un año de experiencia profesional y tenía dudas de qué hacer: sacar la licenciatura en administración, matricular la maestría en administración o estudiar una carrera o especialidad distinta.

Su correo y sobretodo la amistad que me une con él me hizo pensar bastante cual sería mi mejor respuesta. Después de enviársela quise compartirla con mis lectores para saber qué opinan y enriquecer nuestra perspectiva.

Lo que le respondí fue más o menos esto.

Depende de cuáles son tus objetivos profesionales. Por ejemplo si buscas hacer carrera profesional con miras a especializarte en ciertos sectores y hacer vida corporativa, mi consejo sería: saca una licenciatura en tu área de interés (i.e. mercadeo, finanzas, etc.) y luego ve por una maestría. Por ejemplo nuestra Maestría en Dirección de Empresas (MDE) es una excelente opción. https://www.tec.ac.cr/programas-academicos/maestria-direccion-empresas

Si me dices que no buscas especializarte en un área concreta sino que quisieras enfocarte en puestos administrativos y no necesariamente en grandes empresas, pero siempre aspirando a una gerencia, podrías ir directo a la MDE u otra opción de maestría.

Si me dices que quieres emprender tu propia empresa, te diría que dependiendo de tu área de interés sería una buena idea cursar otra carrera o especialidad. Para emprender por ahora ya tienes los conocimientos de administración requeridos, por lo cual sería buena idea incluir otra especialidad o área de conocimiento.

Si me dices que aún no estás seguro, te sugiero empezar por la licenciatura.

Ahora bien, hay ejes transversales que deberías seguir en cualquier de todos los casos.

Uno nunca debe dejar de aprender. Entonces ya sea licenciatura, maestría u otras formas (auto formación, opciones virtuales, especialistas, etc.) nunca dejes de estudiar.

El inglés es básico, así que ya sea en paralelo con tus otros estudios o en exclusiva por algún tiempo, no lo de dejes de lado.

Si te gusta dar lecciones, apenas termines tu primera maestría busca opciones para hacerlo. Es una bonita forma de retribuir a la sociedad pero además te obliga a mantenerte actualizado.

Me encantaría saber tu opinión, por ejemplo: ¿seguir en administración con una Lic o Maestría o buscar otras carreras o áreas? 

Supervivencia, Lifestyle, Orientadas al crecimiento, De agresivo crecimiento

Cuatro tipos de empresas, ¿las tratamos igual?

En un post anterior en este mismo blog, señalaba que existen ciertos emprendimientos “Premium” y que las investigaciones coinciden en señalar que son estas empresas quienes crean la mayoría de nuevos empleos, riqueza e innovación.

Pero el mundo empresarial no se agota con estas empresas, llamadas gacelas o alto crecimiento, entre otros términos. Todos los que hemos trabajado en empresas o estudiado su gestión, sabemos que no todas son de alto crecimiento. Existe una gran diversidad. Un trabajo reciente de los autores Michael H Morris, Xaver Neumeyer y Donald Kurato, publicado en la revista Small Business Economics volumen 45 de septiembre pasado, propone una tipología de empresas en función de su enfoque de gestión y perspectiva de crecimiento.

En esta tipología podemos entonces hallar cuatro tipos de empresas: Supervivencia, Lifestyle, Orientadas al crecimiento, De agresivo crecimiento.

Las primeras son aquellas empresas creadas por personas que no tiene otra opción para ganarse la vida, es decir básicamente son erigidas para suplir las necesidades básicas de supervivencia del emprendedor y su familia. No se orientan al crecimiento y generalmente operan en sectores con muchísimos competidores y sin factores de diferenciación, basándose en el precio para competir.

Las de estilo de vida (lifestyle) son empresas que proveen un ingreso relativamente estable al emprendedor basado en un modelo de negocio viable. Sus opciones de reinversión son modestas y enfocadas en mantener cierta competitividad elemental en su entorno de negocios. No buscan el crecimiento, ni aspiran a tenerlo (en la mayoría de ocasiones), y usualmente poseen un solo local, pocos empleados y operan en pequeña escala.

Las empresas orientadas al crecimiento poseen un modelo de negocios viable y buscan un crecimiento estable a través del tiempo. Sus opciones de reinversión son continuas aunque moderadas. Presentan un crecimiento frugal en cantidad de empleados e incrementos ocasionales de su competitividad. Son administradas con orientación al crecimiento pero sostenido y moderado. 

Las últimas, agresivas o de alto crecimiento, son empresas con una orientación al crecimiento muy marcada. Usualmente poseen fuertes capacidades de innovación, alta orientación tecnológica y desde sus primeros pasos se dirigen al mercado internacional. Son empresas que crecen rápidamente en facturación, empleados así como otros indicadores. Han sido llamadas también empresas gacelas en la literatura científica y de negocios. En entornos de países desarrollados, estas empresas usualmente son las preferidas por los fondos de capital de riesgo, incubadoras de empresas y bolsas de valores. Como señalé al inicio, de estas hablamos en un post anterior http://unblogsobreadministracion.blogspot.com/2015/07/existen-emprendimientos-y-pymes-premium.html

Ahora bien, si reconocemos que hay empresas diferentes, ¿por qué seguirlas tratando igual desde la política pública, las entidades financieras, el mundo académico y en general todo el sistema empresarial del país?

Sin lugar a dudas es un tema interesante para seguir debatiendo.

 

Existen emprendimientos y pymes “Premium”: ¿qué sabemos de ellos?

La literatura científica proporciona evidencia empírica de que un pequeño porcentaje de los nuevos emprendimientos y las pymes existentes son responsables de crear la mayoría de nuevos empleos, riqueza e innovación que usualmente se atribuye a todo el conglomerado de emprendedores y pymes en general.

Es decir, existe un elite de emprendedores y pymes quienes tienen desempeños sobresalientes versus el resto que obtienen rendimientos ordinarios e incluso a veces deficitarios. A este grupo de elite se le ha llamado en la literatura académica como empresas gacelas, de crecimiento acelerado, dinámicas, entre  otras formas.

Como es lógico suponer el tema ha despertado mucho interés entre los investigadores. No obstante es un tema complejo de investigar (por espacio no voy a detallas las causas), lo cual ha ocasionado que al día de hoy sea poco lo que sabemos de estas empresas con relativa certeza científica. Seguidamente un recuento de ellas, publicadas recientemente por los investigadores Alex Coad, Sven-Olov Daunfeldt, Werner Ho¨lzly, Dan Johanssonz y Paul Nightingal:

1. Esas pocas empresas de elite son responsables de la mayoría del empleo nuevo creado.
Una sola cifra para ejemplificar esto. En Suecia durante el periodo 2005-2008 un 6% de las empresas crearon el 42% del empleo.

2. Estas empresas tienden a ser jóvenes pero no necesariamente pymes

3. No están solamente en sectores de alta tecnología, las hay también en sectores como servicios o manufactura.

4. El crecimiento acelerado no es persistente, hay altibajos y diferentes ciclos.

5. Es muy difícil predecir cuales empresas serán gacelas o dinámicas. Los estudios no han logrado caracterizar ni predecir fehacientemente quien será una gacela en el futuro.

6. El uso de diferentes medidas de crecimiento (ventas, empleo, productividad) produce que diversas empresas sean catalogadas como gacelas o dinámicas. Es decir la forma de definirlas y medirlas influye en los resultados.

Ante lo anterior existe cierta coincidencia a nivel de política pública que lo más sano es tratar de identificar las barreras para su surgimiento y reducirlas o eliminarlas, pero sin entrar a escoger sectores o áreas específicas para buscar fomentarlas.

Sin duda un tema interesante. En este momento junto con mis colegas Ricardo Monge, Federico Torres y Cristina Morales del TEC, estamos investigando un grupo de empresas que Monge y Torres en otro trabajo identificaron como gacelas y que ahora en una segunda fase queremos conocer mejor.

Referencia bibliográfica

Coad, A., et al. (2014). High-growth firms: introduction to the special section.    Industrial and Corporate Change, 23, (1):91–112.