Procesos: el segundo paso para hacer de la innovación un hábito

Una vez que la innovación tiene una dirección clara (como vimos en el post anterior), necesita algo más para convertirse en una práctica constante dentro de la empresa: procesos.

🧭 Si la direccionalidad marca el rumbo, los procesos son los caminos que permiten recorrerlo.

Hablamos de mecanismos que hagan posible que, una vez detectada una necesidad o una oportunidad de innovación (en productos, servicios, procesos u otras áreas), la organización pueda:

1. Generar ideas
2. Valorarlas y priorizarlas
3. Testearlas
4. Implementarlas o descartarlas

🔍 Estos procesos no deben ser complejos, pero sí adaptados a las características, recursos y cultura de la empresa. Veamos cuáles son algunos de esos factores y cómo lo hacen diferentes organizaciones:

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📌 Tamaño de la empresa

El número de personas influye en cómo se estructura la innovación:

• En empresas pequeñas, como Colombia Cycling o Hugger Island (Medellín), los procesos son simples y naturales: las ideas surgen de conversaciones informales entre el equipo, los líderes e incluso los clientes.
• En organizaciones más grandes, como Kemical o Industrias Mafam (Costa Rica), o Alsec y Skudmart (Medellín), es necesario contar con procesos más organizados para evitar el caos y asegurar que las ideas no se pierdan.

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📌 ¿Procesos cerrados o abiertos?

Otra decisión clave es si se permite que personas externas participen en el proceso de innovación:

• Empresas como Kemical o Vinzeta (Bogotá) mantienen procesos más cerrados, limitados a sus empleados y clientes.
• Otras como Rancho Medio Kilo (México) o Labfarve (Bogotá) optan por enfoques abiertos, donde colaboran también proveedores, aliados, universidades o incluso competidores.

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📌 El entorno competitivo

El sector en que opera una empresa también moldea sus procesos:

• Una agencia como TFG (Medellín), del mundo publicitario, puede experimentar con libertad y agilidad.
• En cambio, empresas reguladas como Labfarve (sector farmacéutico) deben cumplir con normativas estrictas, lo que implica procesos de innovación más formales y controlados.

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✅ El mensaje central

Sin importar el tamaño, el sector o el enfoque, lo importante es que exista un proceso estructurado (aunque sea sencillo) que permita a la empresa:

➡️ Generar ideas
➡️ Evaluarlas
➡️ Probarlas
➡️ Ejecutarlas (o descartarlas de forma consciente)

Solo así la innovación puede pasar de ser un evento esporádico a convertirse en un hábito sostenible.

 

📘 Este post es un extracto de mi libro "Haciendo de la innovación un hábito", basado en visitas a 15 empresas altamente innovadoras en México, Colombia y Costa Rica.

En el libro desarrollo una propuesta práctica compuesta por cuatro pilares:
Direccionalidad, procesos, cultura y personas, con liderazgo y contexto como ejes transversales.

👉 Lo puedes adquirir aquí: libro

 

El segundo de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

En nuestro post anterior decíamos que una empresa usualmente atraviesa por dolores de crecimiento y poníamos de ejemplo el caso típico de una pequeña empresa que le empieza a ir bien, por lo cual recibe más pedidos o clientes de los que puede atender con buena calidad. Y señalamos que, si ese crecimiento no se sabe administrar puede ser letal. 

Esos dolores del crecimiento pueden ser en términos generales de cuatro tipos. El primero que hablamos en el post previo fue carencia de personal, acá puede leerlo:  Post previo

El segundo, que abordaremos en esta publicación, se refiere a falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (es decir, operaciones y actividades).

Para empezar a "tratar" este dolor en primera instancia analice estos escenarios y determine en cual se halla su empresa actualmente, en cuanto a la eficiencia con la cual ejecuta sus operaciones o actividades:

1. Opera de forma aceptable pero las funciones no están “formalizadas” y se tienen algunos “cuellos de botella” o ineficiencias.

2. Opera bien, pero las funciones no están formalizadas y se depende de pocas personas claves.

3. Opera muy bien, con funciones formalizadas y no hay excesiva dependencia de ciertas personas claves.

4. Opera excelente, con funciones formalizadas y sin depender de pocas personas claves. 

Claramente el escenario ideal sería el cuarto, pero no todas las empresas lo han logrado alcanzar. Algunas acciones que se podrían tomar para ello son las siguientes:

• Determine cuáles son sus procesos más relevantes y trate que esos sean en primera instancia los más eficientes.

• Revise su equipo de trabajo y la relación con los procesos más relevantes.

• ¿Hay oportunidades de ajustar mejor su equipo de trabajo, las funciones y la eficiencia?

• Aprenda a delegar por resultados.

Recordemos que estas acciones deben ligarse con las anteriores tratadas en el post previo en materia de talento humano y con las próximas que analizaremos en temas de coordinación entre comunicación y recursos, así como dinero o capital para operar.