Procesos: el segundo paso para hacer de la innovación un hábito

Una vez que la innovación tiene una dirección clara (como vimos en el post anterior), necesita algo más para convertirse en una práctica constante dentro de la empresa: procesos.

🧭 Si la direccionalidad marca el rumbo, los procesos son los caminos que permiten recorrerlo.

Hablamos de mecanismos que hagan posible que, una vez detectada una necesidad o una oportunidad de innovación (en productos, servicios, procesos u otras áreas), la organización pueda:

1. Generar ideas
2. Valorarlas y priorizarlas
3. Testearlas
4. Implementarlas o descartarlas

🔍 Estos procesos no deben ser complejos, pero sí adaptados a las características, recursos y cultura de la empresa. Veamos cuáles son algunos de esos factores y cómo lo hacen diferentes organizaciones:

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📌 Tamaño de la empresa

El número de personas influye en cómo se estructura la innovación:

• En empresas pequeñas, como Colombia Cycling o Hugger Island (Medellín), los procesos son simples y naturales: las ideas surgen de conversaciones informales entre el equipo, los líderes e incluso los clientes.
• En organizaciones más grandes, como Kemical o Industrias Mafam (Costa Rica), o Alsec y Skudmart (Medellín), es necesario contar con procesos más organizados para evitar el caos y asegurar que las ideas no se pierdan.

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📌 ¿Procesos cerrados o abiertos?

Otra decisión clave es si se permite que personas externas participen en el proceso de innovación:

• Empresas como Kemical o Vinzeta (Bogotá) mantienen procesos más cerrados, limitados a sus empleados y clientes.
• Otras como Rancho Medio Kilo (México) o Labfarve (Bogotá) optan por enfoques abiertos, donde colaboran también proveedores, aliados, universidades o incluso competidores.

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📌 El entorno competitivo

El sector en que opera una empresa también moldea sus procesos:

• Una agencia como TFG (Medellín), del mundo publicitario, puede experimentar con libertad y agilidad.
• En cambio, empresas reguladas como Labfarve (sector farmacéutico) deben cumplir con normativas estrictas, lo que implica procesos de innovación más formales y controlados.

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✅ El mensaje central

Sin importar el tamaño, el sector o el enfoque, lo importante es que exista un proceso estructurado (aunque sea sencillo) que permita a la empresa:

➡️ Generar ideas
➡️ Evaluarlas
➡️ Probarlas
➡️ Ejecutarlas (o descartarlas de forma consciente)

Solo así la innovación puede pasar de ser un evento esporádico a convertirse en un hábito sostenible.

 

📘 Este post es un extracto de mi libro "Haciendo de la innovación un hábito", basado en visitas a 15 empresas altamente innovadoras en México, Colombia y Costa Rica.

En el libro desarrollo una propuesta práctica compuesta por cuatro pilares:
Direccionalidad, procesos, cultura y personas, con liderazgo y contexto como ejes transversales.

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Direccionalidad: el primer paso para hacer de la innovación un hábito

🧭 La innovación necesita una dirección. Sin ella, puede convertirse en una fuerza poderosa pero desordenada, que consume recursos sin generar los frutos esperados. 

Así me lo planteó Mauricio Vargas, cofundador de Alsec —una de las empresas más innovadoras de Colombia—, donde la estrategia empresarial es la que marca el rumbo de la innovación.

Por eso, el primer pilar para hacer de la innovación un hábito es contar con una estrategia clara que actúe como guía o faro. En Alsec, esto se traduce en una serie de principios rectores: reglas de juego que definen cómo innovar, cuánto riesgo asumir o qué tipo de productos desarrollar.

📌 Lo mismo ocurre en otras empresas altamente innovadoras:

• En Yaskawa, México, la innovación se organiza a partir del plan estratégico de toda la organización.
• En Astek, una empresa costarricense que ha sido premiada por su innovación, la innovación forma parte de los objetivos estratégicos. Su política formal en la temática declara su compromiso con la creatividad, la investigación y el trabajo colaborativo.
• Glya, es una empresa colombiana que se encuentra en una fase de consolidación de su propuesta de valor por lo cual todos sus esfuerzos de innovación están canalizados hacia ese rumbo.
• En Colombia Cycling, premiada por su capacidad innovadora, no hay un plan estratégico tradicional, pero sí una visión clara de hacia dónde va la empresa y qué papel juega la innovación. Tienen objetivos medibles y un flujo constante de ideas que validan directamente con sus clientes.

📌 Una parte esencial de la direccionalidad es también definir qué significa innovar para cada empresa.

• En Vinzeta (Colombia), con más de 85 años de trayectoria, la innovación se enfoca en mejorar la experiencia de compra y consumo de sus clientes.
• En Hugger Island (Colombia), una empresa social, innovar significa crear estrategias y herramientas para el manejo de emociones con sus clientes, lo cual es parte de su propuesta de valor.

📌 Una vez que la estrategia, los principios rectores y los objetivos están definidos, el siguiente paso es medir y evaluar los resultados. El nivel de formalidad para esto puede variar:

• En Kemical (Costa Rica), existe una unidad exclusiva de innovación, con tres personas a tiempo completo, lo cual, dadas sus dimensiones, (alrededor de 60 empleados) es una apuesta importante.
• En Industrias Carmiol, también en Costa Rica, con solo ocho empleados, tienen un esquema igualmente organizado, que incluye dirección estratégica, principios rectores, definición de innovación, objetivos claros y mecanismos de evaluación.

✅ Conclusión:

Dar direccionalidad a la innovación —como primer paso para convertirla en un hábito— es posible en empresas de todos los tamaños. Lo importante es tener claridad sobre hacia dónde se quiere ir, qué papel jugará la innovación en ese camino y la forma de medirlo.

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📘 Este texto es un extracto de mi libro "Haciendo de la innovación un hábito", basado en visitas a 15 empresas altamente innovadoras en México, Colombia y Costa Rica.

En él desarrollo una propuesta práctica en torno a cuatro pilares: direccionalidad, procesos, cultura y personas, con liderazgo y contexto como ejes transversales.

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5 libros que sugiero leer en esta época (o regalarlos)

Los libros que más me han impactado en este 2024 y que recomiendo leer o regalar en estas épocas navideñas y de inicio de año.

1) Potencial oculto: La ciencia de conseguir grandes cosas. 

Por este libro Adam Grant, recibió varios premios. Su mensaje central es que tendemos a reconocer el talento extraordinario de algunas personas pero eso hace que olvidemos o menospreciemos  a  quienes les ha costado mucho más llegar a grandes hazañas o éxitos. Por medio de diversas historias de éxito  y sustentado en investigaciones científicas, Adam Grant nos propone que para alcanzar el éxito o liberar el potencial oculto para ello, se requiere una mezcla de tres elementos: carácter, estructuras de motivación, y sistemas de oportunidades para abrir puertas y ventanas. 

2) Misbelief: What makes rational people believe irrational things. 

El título habla por si solo, ¿qué hace que una persona racional crea en cosas irracionales, como teorías conspiratorias y cosas por el estilo? A partir de una experiencia personal y con mucho sustento científico Dan Ariely propone el "misbelief" (falsas creencias) como un estado psicológico que actúa como un juego de lentes por medio de los cuales una persona ve el mundo, razona y lo describe a otros. Y además lo conceptualiza como un proceso, no como un estado. Cuando una persona empieza a cree en falsas creencias entra en una especie de túnel o embudo donde va cayendo y que se compone de cuatro elementos: emocional, cognitivo, personalidad y social.  

3)  La fórmula V/T de la innovación y mi travesía para encontrarla.  

Andrés Martínez es un emprendedor innovador colombiano que conocí cuando estaba visitando empresas para un libro que publicaré próximamente sobre cómo consolidar la innovación en las empresas pequeñas. En este libro narra en primera persona su travesía en busca de la innovación. Es un libro entrañable, personal y que inspira. Recomendado para quienes desean emprender e innovar.

4) Empresas innovadoras: cómo empezar a innovar en su empresa sin gastar una fortuna y con poco riesgo. 

Este es de mi cosecha. En este libro, segunda edición, trato de guiar paso a paso a las personas a cargo de empresas que quieran empezar a innovar sin gastar una fortuna y con poco riesgo. Hablamos de tres grandes bloques de temas: innovar con sentido estratégico y no por ocurrencias, técnicas concretas para innovar, y consejos para que la innovación perdure.

5) El problema final. 

Algo más liviano para finalizar esta lista. Arturo Pérez Reverte escribe un libro que le permite , creo yo, hablar de cosas que le gustan mucho (historias de Sherlock Holmes y del cine) rindiendo homenajes a esos temas pero además con una historia digna de un caso de Sherlock Holmes. Es muy creativo pues usa una historia que atrapa pero en el medio de ella inserta muchas referencias a los temas mencionados. Entonces tenemos un libro que se convierte en un homenaje pero al mismo tiempo con una historia muy entretenida, sobre el caso de un asesinato. Es la mejor forma de rendir homenaje a esos temas. 

A continuación las imágenes y links de los libros.

     

                    

                                

3 formas de incrementar la orientación emprendedora de su empresa

Las empresas varían en cuanto a la orientación orientadora que poseen. Existen diversos formas de medir dicha orientación emprendedora. Veamos una de ellas.

¿Hasta qué punto las siguientes afirmaciones aplican al estilo de su organización?

Clasifíquelas de 1 a 7, donde 1 es esta declaración NO se aplica en absoluto y 7 esta declaración aplica completamente.

Afirmación	Puntaje
1.    En esta organización, el comportamiento emprendedor es un principio fundamental
2.    En esta organización, las personas son muy dinámicas.
3.    En esta organización, la innovación se enfatiza sobre todo.
4.    En esta organización, la gente está dispuesta a asumir riesgos.
5.    En esta organización, la voluntad de progreso continuo es una base común.
6.    En esta organización, la gente está ansiosa por ser siempre el número uno del  mercado.

Cuestionario diseñado por los profesores Achim Waltera, Michael Auerb y Thomas Ritterc, publicado en Journal of Business Venturing vol 21 de 2006

Entre mayor sea su puntaje, mayor será la orientación emprendedora en su empresa. Esto importa porque dicha orientación emprendedora puede influir en los resultados de las empresas, ya sea forma directa o indirecta moderando otras cuestiones, como por ejemplo, la innovación o el aprendizaje. 

Ahora bien, ¿cómo podemos incrementar nuestra orientación emprendedora?

El mismo cuestionario nos puede dar algunas pistas.

• Buscar permanentemente nuevas ideas para mejorar 
  

En las empresas debemos evitar caer en estados de confort. Siempre es importante estar buscando nuevas ideas para mejorar lo que hacemos, ya sea nuestro producto o servicio, los procesos internos, la comunicación. Y esa generación de ideas debe venir de todos los colaboradores. Cuando la empresa es muy pequeña, usualmente se depende mucho del emprendedor(a) fundador para generar esas ideas. Pero esos emprendedores(as) deben ver la forma de involucrar a sus colaboradores en la generación de ideas. Cuando la empresa es más grande se puede acudir a procesos un poco más formales, pero siempre buscando que la gente genere ideas que impacten positivamente a la organización.

• Asumir riesgos

Una caracteristica de las organizaciones emprendedoras es que asumen riesgos. Claramente no se trata de asumir riesgos desmedidos, pero si queremos incrementar nuestra orientación emprendedora debemos asumir algunos. Esto es inherente a la innovación. Lo importante es hacerlo de forma planificada o controlada. Algunos ejemplos concretos serían cuando probamos un nuevo producto o servicio con solo cierta parte de nuestros clientes, cuando damos libertad para que las personas investiguen ciertos temas que podrían beneficiar a la empresa, cuando incentivamos que nuestros colaboradores se relacionen con clientes, entes externos (proveedores, competidores) o posibles aliados.

• Incentivar a las personas dinámicas
  

No se necesita tener un elevado nivel educativo para ser una persona dinámica, deseosa de aprender y aportar.  En mi caso conozco personas con niveles educativos elementales pero que son muy proactivas. La clave está en la cultura organizacional. Si el líder de la organización incentiva, escucha e integra a estas personas, obtendrá lo mejor de ellas. La mayoría de ocasiones ni siquiera es un asunto de recursos, es más bien de demostrar empatía, de estimular la generación de ideas, de involucrar a esas personas. Hay evidencia que este tipo de conductas no están mayoritariamente motivadas por remuneraciones económicas, por el contrario, cosas como la necesidad de logro, el sentirse valorado y formar parte de un propósito mayor son elementos muy poderosos para que una persona decida aportar y ser dinámica dentro de una organización o no. 

¿Qué le parece? ¿Cuáles otras formas existen de mejorar la orientación emprendedora? Me gustaría mucho conocer su opinión. 

Tsunami Sushi, crecimiento acelerado en el negocio de los restaurantes: enseñanzas de su emprendedor gerente.

Imagine que usted está a cargo de una empresa (suya o para la cual trabaja) que está creciendo más del 20% anual y que ya lleva tres años con ese ritmo. Ese crecimiento puede ser en ventas, en empleados, en producción o en productividad (o en todos a la vez).  Además asuma que el primer año, cuando arrancó ese periodo de crecimiento, su empresa tenía al menos 10 empleados. ¿Puede imaginarlo?

En términos de investigación científica en administración, usted estaría a cargo de una empresa de crecimiento acelerado o también llamada empresa gacela. Hace poco tiempo concluí junto con un grupo de colegas un estudio para identificar y caracterizar este tipo de empresas en Costa Rica.

Una historia emprendedora nos puede servir para ilustrar lo anterior. Pedro Soto, un joven emprendedor, quien hoy día es el gerente de una empresa de crecimiento acelerado, inició hace 16 años lavando platos en la cocina de un hotel en Manuel Antonio, cuando aún era estudiante de secundaria. Posteriormente cuando entró a la universidad pasó a ocupar el puesto de salonero en ese hotel. Una vez finalizada su carrera de administración hotelera cambió de trabajo varias veces hasta que fue contratado como gerente de alimentos y bebidas para Tsunami Sushi en Jaco, un restaurante especializado en ese tipo de comida japonesa. Debido a su buen desempeño, los dueños del restaurante (un par de estadounidenses) hicieron a Pedro socio de la empresa.

A partir de allí Tsunami Sushi inició un proceso de crecimiento acelerado. Con Pedro como gerente general y socio, abrieron nuevas sucursales, crearon el Tsunami Global Group con el cual compraron un restaurante de comida brasileña e incursionaron en el Mercado Alternativo Para Acciones (MAPA) de la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica.  Fueron la primera empresa pyme en entrar a la bolsa de valores costarricense.

En la actualidad Pedro se mantiene como socio junto con tres estadounidenses y ejerce como gerente general. Bajo su gerencia tiene a cargo un equipo de colaboradores que ronda los 105 empleados, posee 6 restaurantes, 7 stands permanentes donde se elabora sushi dentro de una cadena de supermercados y  la facturación anual asciende a más de cinco millones de dólares.

Volviendo a nuestro estudio, para Costa Rica logramos encontrar 7390 empresas que tuvieron algún tipo de crecimiento acelerado desde los años 2005 a 2017. Las variables que más produjeron el crecimiento acelerado fueron las de productividad y producción. La que menos, el nivel de ventas. En cuanto a tamaño, un 79% eran empresas grandes (más de 250 empleados)  y solamente el 21% restantes fueron pequeñas o medianas. No encontramos ningún tipo de relación estadística que nos permitiera asociar este tipo de empresas con algún sector en particular ni ubicación geográfica especifica.

¿Qué implicaciones puede tener esta investigación y el caso de Pedro para la práctica gerencial?

En primer lugar podemos decir que el crecimiento es importante, pero debemos tener claro que existen diversos tipos de crecimiento. Una decisión estratégica puede ser cual tipo de crecimiento queremos para nuestra empresa. ¿Será mejor en ventas o en productividad?, ¿soportaríamos crecer en ventas sin crecer en empleo?, ¿estamos preparados para crecer en todas las variables?, ¿tendremos “dolores de crecimiento” y cómo nos preparamos para ellos?

Otro elemento a considerar es el apalancamiento financiero. Entrar en la bolsa de valores fue una vía interesante pero retadora para Pedro y su equipo. Los obligó a tomar muchas decisiones, hacer parcialmente pública su información (se puede acceder cuando uno está interesado en invertir y bajo ciertas condiciones), disciplinarse como empresa, abrirse a sus inversionistas, pero ahora lo ven como una excelente oportunidad para seguir haciendo nuevos negocios. ¿Cuántos emprendedores vemos que le temen a este tipo de iniciativas, o prefieren mantener todo bajo su control y en secretismo?

El crecimiento puede tener varios caminos, por eso es importante conocer este tipo de empresas y extraer lecciones que puedan ser útiles para nuestra practica gerencial.

Me encantaría conocer su opinión al respecto.

Si quiere leer el artículo con los resultados completos puede verlo en este link: http://revistas.tec.ac.cr/index.php/tec_empresarial/article/view/3363

Si quiere contactar con Pedro puede hacerlo por este correo: pedro@tsunamiglobalgroup.com

55 formas de innovar en los modelos de negocios de una empresa

Una investigación reciente logró encontrar 55 tipos o formatos de modelos de negocios que, aislados o combinados entre sí, pueden explicar el 90% de los casos exitosos de innovación en dicha temática. Sin duda un hallazgo muy valioso. 

Esos 55 tipos o formatos de modelos de negocios podríamos usarlos en nuestras empresas desde dos perspectivas: para comparar buscando similitudes o bien para contrastar en busca de diferencias y en ambos casos generar posibles innovaciones en nuestros modelos de negocios existentes.

El trabajo es obra de los profesores Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger así como Michaela Csik de la Universidad de St.Gallen y fue publicado como un libro llamado The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business[i].

En su enfoque, los autores definen un modelo de negocios como la respuesta que una empresa brinda a cuatro preguntas esenciales:

·         ¿Quién es nuestro cliente? (Who)

·         ¿Qué propuesta de valor le ofrecemos a nuestro cliente?  (What)

·         ¿Cómo es la cadena de valor para producir esa propuesta de valor al cliente? (How)

·         ¿Por qué es rentable nuestra propuesta como empresa? (Why).

La siguiente figura ayuda a comprender mejor el modelo

Fuente: Linkedin de Oliver Gassmann

El libro incluye para cada uno de los 55 modelos de negocios una breve explicación, señala cual fue el origen histórico del mismo, proporciona algunos ejemplos de empresas insignia que ilustran su aplicación innovadora así como una serie de preguntas o guías para su análisis e implementación en la empresa del lector.

Por citar solo algunos pocos ejemplos, podemos mencionar los casos de  modelos como “el cliente decide el precio” aplicado por algunas empresas en la industria musical y de videojuegos, “el Robin Hood” utilizado por la empresa fabricante de los zapatos TOMS, “el auto servicio” aplicado por la empresa de muebles IKEA, o la mezcla de “Freemium” (obtener gratis una versión básica del producto o servicio o pagar por una versión más sofisticada o completa) y “Precio fijo” (Flat rate) que hace la empresa Spotify.

En fin, la riqueza del libro es que puede servir como generador o catalizador de ideas innovadoras para aplicar en nuestros modelos de negocios.

Cierro señalando que muchos autores coinciden que la innovación más poderosa, encima incluso de productos y servicios o tecnología, es la innovación en modelos de negocios pues permite a las empresas obtener ventajas competitivas mucho más sólidas y difíciles de imitar.

Sus comentarios y consultas son siempre bienvenidos, si gusta aportar algo me encantaría conocer su opinión.

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[i] El libro puede adquirirse en Amazon: https://www.amazon.com/Business-Model-Navigator-Models-Revolutionise/dp/1292065818

Las empresas más innovadoras del mundo: ¿qué podemos aprender de ellas?

Recientemente la revista Forbes emitió su informe anual con el ranking de las empresas más innovadoras del mundo para 2015. La metodología que utiliza esta revista es interesante porque trata de disminuir la subjetividad que frecuentemente conllevan los rankings. Muchos medios que publican sus propios rankings (y no solo de empresas, sino también de universidades, instituciones, publicaciones y casi cualquier cosa que sea medible) han sido criticados por tener serias limitaciones metodológicas.

En el caso de Forbes ellos usan un indicador que se denomina Prima de Innovación (Innovation Premium). Esta se origina por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa y el valor presente neto de sus flujos de efectivo (usando una fórmula patentada por Credit Suisse HOLT). El razonamiento subyacente es que esa diferencia refleja la confianza de los inversores de capital y su pronóstico de que la rentabilidad de la empresa seguirá en aumento por algo que aún no es visible pero sucederá (ergo una innovación).

Evidentemente como cualquier indicador  tiene sus limitaciones, solo acepta empresas que coticen en bolsa desde hace por lo menos siete años, con un valor de mercado superior a los 10,000 millones de dólares e incluso la metodología excluye ciertos tipos de empresas (por ejemplo bancos y algunas empresas de comodities como minería y energía). Pero aun así yo creo esta metodología es mejor que las típicas encuestas endogámicas que otros medios hacen a los propios ejecutivos de las empresas inmersas en la evaluación.

¿Quiénes son las empresas más innovadoras bajo este enfoque y qué nos enseñan?

El top five del ranking lo componen: Tesla Motors, la empresa fabricante de automóviles; Salesforce empresa de software; Alexion que es una compañía farmacéutica, Regeneron otra firma farmacéutica así como ARM  Holdings que se dedica a los semiconductores. Entre las 100 compañías incluidas aparecen pocas latinoamericanas: la empresa brasileña Cielo (procesamiento de datos y servicios de outsourcing) en la posición 46; otra brasileña como la cervecería AmBev de número 58; las tiendas de departamentos chilenas Falabella en la posición 61 y la mexicana Bimbo en el posición 91.  

Algunas lecciones que podemos aprender de las empresas incluidas tienen con ver con el involucramientos de los altos mandos en la innovación. En estas empresas sus gerentes, CEO o fundadores se involucran de lleno en la innovación, la convierten en una prioridad de sus agendas y están comprometidas con ella. En general estas personas se distinguen por desarrollar fuertemente las habilidades de interrogar, observar, crear redes, experimentar y asociar. Según estimaciones de uno de los autores del ranking, estos ejecutivos invierten dos veces más de su tiempo en labores de innovación versus los de empresas no innovadoras y además incentivan a sus colegas a hacer lo mismo.

En complemento a estas cualidades de las personas que trabajan en estas compañías, existe además una estrategia de innovación clara, con objetivos, planes e indicadores de desempeño. Es decir, no se deja al azar o la inspiración divina el proceso de innovación sino que se reúne personas con potencial innovador y estrategias organizacionales para ello. Asimismo existen incentivos y una cultura organizacional de involucramiento en la innovación.

El reporte es muy interesante, pues además del ranking tiene muchas secciones adicionales como perfiles de cada empresa, reportajes especiales sobre algunas de ellas, una sección dedicada a ejemplos concretos de innovaciones efectuadas por varias de las empresas así como un apartado para explicar la metodología de la Prima de Innovación.

Puede ver todo esto en: http://www.forbes.com/innovative-companies/