Supervivencia, Lifestyle, Orientadas al crecimiento, De agresivo crecimiento

Cuatro tipos de empresas, ¿las tratamos igual?

En un post anterior en este mismo blog, señalaba que existen ciertos emprendimientos “Premium” y que las investigaciones coinciden en señalar que son estas empresas quienes crean la mayoría de nuevos empleos, riqueza e innovación.

Pero el mundo empresarial no se agota con estas empresas, llamadas gacelas o alto crecimiento, entre otros términos. Todos los que hemos trabajado en empresas o estudiado su gestión, sabemos que no todas son de alto crecimiento. Existe una gran diversidad. Un trabajo reciente de los autores Michael H Morris, Xaver Neumeyer y Donald Kurato, publicado en la revista Small Business Economics volumen 45 de septiembre pasado, propone una tipología de empresas en función de su enfoque de gestión y perspectiva de crecimiento.

En esta tipología podemos entonces hallar cuatro tipos de empresas: Supervivencia, Lifestyle, Orientadas al crecimiento, De agresivo crecimiento.

Las primeras son aquellas empresas creadas por personas que no tiene otra opción para ganarse la vida, es decir básicamente son erigidas para suplir las necesidades básicas de supervivencia del emprendedor y su familia. No se orientan al crecimiento y generalmente operan en sectores con muchísimos competidores y sin factores de diferenciación, basándose en el precio para competir.

Las de estilo de vida (lifestyle) son empresas que proveen un ingreso relativamente estable al emprendedor basado en un modelo de negocio viable. Sus opciones de reinversión son modestas y enfocadas en mantener cierta competitividad elemental en su entorno de negocios. No buscan el crecimiento, ni aspiran a tenerlo (en la mayoría de ocasiones), y usualmente poseen un solo local, pocos empleados y operan en pequeña escala.

Las empresas orientadas al crecimiento poseen un modelo de negocios viable y buscan un crecimiento estable a través del tiempo. Sus opciones de reinversión son continuas aunque moderadas. Presentan un crecimiento frugal en cantidad de empleados e incrementos ocasionales de su competitividad. Son administradas con orientación al crecimiento pero sostenido y moderado. 

Las últimas, agresivas o de alto crecimiento, son empresas con una orientación al crecimiento muy marcada. Usualmente poseen fuertes capacidades de innovación, alta orientación tecnológica y desde sus primeros pasos se dirigen al mercado internacional. Son empresas que crecen rápidamente en facturación, empleados así como otros indicadores. Han sido llamadas también empresas gacelas en la literatura científica y de negocios. En entornos de países desarrollados, estas empresas usualmente son las preferidas por los fondos de capital de riesgo, incubadoras de empresas y bolsas de valores. Como señalé al inicio, de estas hablamos en un post anterior http://unblogsobreadministracion.blogspot.com/2015/07/existen-emprendimientos-y-pymes-premium.html

Ahora bien, si reconocemos que hay empresas diferentes, ¿por qué seguirlas tratando igual desde la política pública, las entidades financieras, el mundo académico y en general todo el sistema empresarial del país?

Sin lugar a dudas es un tema interesante para seguir debatiendo.

 

Las empresas más innovadoras del mundo: ¿qué podemos aprender de ellas?

Recientemente la revista Forbes emitió su informe anual con el ranking de las empresas más innovadoras del mundo para 2015. La metodología que utiliza esta revista es interesante porque trata de disminuir la subjetividad que frecuentemente conllevan los rankings. Muchos medios que publican sus propios rankings (y no solo de empresas, sino también de universidades, instituciones, publicaciones y casi cualquier cosa que sea medible) han sido criticados por tener serias limitaciones metodológicas.

En el caso de Forbes ellos usan un indicador que se denomina Prima de Innovación (Innovation Premium). Esta se origina por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa y el valor presente neto de sus flujos de efectivo (usando una fórmula patentada por Credit Suisse HOLT). El razonamiento subyacente es que esa diferencia refleja la confianza de los inversores de capital y su pronóstico de que la rentabilidad de la empresa seguirá en aumento por algo que aún no es visible pero sucederá (ergo una innovación).

Evidentemente como cualquier indicador  tiene sus limitaciones, solo acepta empresas que coticen en bolsa desde hace por lo menos siete años, con un valor de mercado superior a los 10,000 millones de dólares e incluso la metodología excluye ciertos tipos de empresas (por ejemplo bancos y algunas empresas de comodities como minería y energía). Pero aun así yo creo esta metodología es mejor que las típicas encuestas endogámicas que otros medios hacen a los propios ejecutivos de las empresas inmersas en la evaluación.

¿Quiénes son las empresas más innovadoras bajo este enfoque y qué nos enseñan?

El top five del ranking lo componen: Tesla Motors, la empresa fabricante de automóviles; Salesforce empresa de software; Alexion que es una compañía farmacéutica, Regeneron otra firma farmacéutica así como ARM  Holdings que se dedica a los semiconductores. Entre las 100 compañías incluidas aparecen pocas latinoamericanas: la empresa brasileña Cielo (procesamiento de datos y servicios de outsourcing) en la posición 46; otra brasileña como la cervecería AmBev de número 58; las tiendas de departamentos chilenas Falabella en la posición 61 y la mexicana Bimbo en el posición 91.  

Algunas lecciones que podemos aprender de las empresas incluidas tienen con ver con el involucramientos de los altos mandos en la innovación. En estas empresas sus gerentes, CEO o fundadores se involucran de lleno en la innovación, la convierten en una prioridad de sus agendas y están comprometidas con ella. En general estas personas se distinguen por desarrollar fuertemente las habilidades de interrogar, observar, crear redes, experimentar y asociar. Según estimaciones de uno de los autores del ranking, estos ejecutivos invierten dos veces más de su tiempo en labores de innovación versus los de empresas no innovadoras y además incentivan a sus colegas a hacer lo mismo.

En complemento a estas cualidades de las personas que trabajan en estas compañías, existe además una estrategia de innovación clara, con objetivos, planes e indicadores de desempeño. Es decir, no se deja al azar o la inspiración divina el proceso de innovación sino que se reúne personas con potencial innovador y estrategias organizacionales para ello. Asimismo existen incentivos y una cultura organizacional de involucramiento en la innovación.

El reporte es muy interesante, pues además del ranking tiene muchas secciones adicionales como perfiles de cada empresa, reportajes especiales sobre algunas de ellas, una sección dedicada a ejemplos concretos de innovaciones efectuadas por varias de las empresas así como un apartado para explicar la metodología de la Prima de Innovación.

Puede ver todo esto en: http://www.forbes.com/innovative-companies/

El ecosistema costarricense para emprendimientos dinámicos asciende en el ranking mundial, es segundo en Latinoamérica, pero aún lejos de los líderes mundiales

Hace pocos días fue presentado el reporte 2015 de “Condiciones sistémicas para el emprendimiento dinámico. América Latina en el nuevo escenario global”, publicado por Prodem con el apoyo de Fomin. Esta publicación analiza la evolución de los ecosistemas emprendedores de la región en el último trienio y elabora un ranking mundial de los mismos con base en el Índice de condiciones sistemas para el emprendimiento dinámico (ICSEd). Dicho ranking abarca 56 países de todo el orbe, siendo 15 de ellos latinoamericanos.

Costa Rica es uno de los ganadores al ascender del puesto 6 al 2 entre los países latinoamericanos en el trienio 2012-2015. Buenas noticias sin lugar a dudas. Aunque aún estamos muy lejos de los líderes globales, pues en términos mundiales ocupamos la posición 34.

El ICSEd propone básicamente que un ecosistema emprendedor se compone de diez dimensiones clave enmarcadas en tres ejes y expresadas en más de 40 variables, como se puede ver en la siguiente ilustración

 

 

Fuente: ICSEd-Prodem 2015

 

 

El ascenso de Costa Rica (quien para 2015 obtuvo  35,65 puntos de 100 posibles) se debe a mejoras en el capital humano emprendedor (aunque sigue siendo débil en comparación con los líderes mundiales), así como en temas de políticas y regulaciones. Además hay avances en educación para el emprendimiento y condiciones culturales.

 

El líder en Latinoamérica sigue siendo Chile (obtuvo 39,43 puntos ocupando la posición 29 mundial), pero aun así toda Latinoamérica se encuentra muy lejos de los países líderes a nivel mundial (Singapur con 66,05 puntos; Estados Unidos con 65,93 y Finlandia con 65,02).

 

En términos generales a los latinoamericanos, señala el informe, nos falta mejorar en 3C: capital humano emprendedor, capital social y capital financiero.

 

Aunque los resultados son alentadores, el mismo informe nos lanza una señal de alerta al indicar que en Costa Rica se nota una especie de stand by en los avances obtenidos por la política de emprendimiento implementada años atrás.

 

Es hora de retomar el tema y apostarle al fomento decidido de los emprendimientos dinámicos.

 

El informe completo puede descargarse libremente en:

http://bit.ly/1HLWjBr

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Existen emprendimientos y pymes “Premium”: ¿qué sabemos de ellos?

La literatura científica proporciona evidencia empírica de que un pequeño porcentaje de los nuevos emprendimientos y las pymes existentes son responsables de crear la mayoría de nuevos empleos, riqueza e innovación que usualmente se atribuye a todo el conglomerado de emprendedores y pymes en general.

Es decir, existe un elite de emprendedores y pymes quienes tienen desempeños sobresalientes versus el resto que obtienen rendimientos ordinarios e incluso a veces deficitarios. A este grupo de elite se le ha llamado en la literatura académica como empresas gacelas, de crecimiento acelerado, dinámicas, entre  otras formas.

Como es lógico suponer el tema ha despertado mucho interés entre los investigadores. No obstante es un tema complejo de investigar (por espacio no voy a detallas las causas), lo cual ha ocasionado que al día de hoy sea poco lo que sabemos de estas empresas con relativa certeza científica. Seguidamente un recuento de ellas, publicadas recientemente por los investigadores Alex Coad, Sven-Olov Daunfeldt, Werner Ho¨lzly, Dan Johanssonz y Paul Nightingal:

1. Esas pocas empresas de elite son responsables de la mayoría del empleo nuevo creado.
Una sola cifra para ejemplificar esto. En Suecia durante el periodo 2005-2008 un 6% de las empresas crearon el 42% del empleo.

2. Estas empresas tienden a ser jóvenes pero no necesariamente pymes

3. No están solamente en sectores de alta tecnología, las hay también en sectores como servicios o manufactura.

4. El crecimiento acelerado no es persistente, hay altibajos y diferentes ciclos.

5. Es muy difícil predecir cuales empresas serán gacelas o dinámicas. Los estudios no han logrado caracterizar ni predecir fehacientemente quien será una gacela en el futuro.

6. El uso de diferentes medidas de crecimiento (ventas, empleo, productividad) produce que diversas empresas sean catalogadas como gacelas o dinámicas. Es decir la forma de definirlas y medirlas influye en los resultados.

Ante lo anterior existe cierta coincidencia a nivel de política pública que lo más sano es tratar de identificar las barreras para su surgimiento y reducirlas o eliminarlas, pero sin entrar a escoger sectores o áreas específicas para buscar fomentarlas.

Sin duda un tema interesante. En este momento junto con mis colegas Ricardo Monge, Federico Torres y Cristina Morales del TEC, estamos investigando un grupo de empresas que Monge y Torres en otro trabajo identificaron como gacelas y que ahora en una segunda fase queremos conocer mejor.

Referencia bibliográfica

Coad, A., et al. (2014). High-growth firms: introduction to the special section.    Industrial and Corporate Change, 23, (1):91–112.

GEM 2014: luces y sombras sobre el emprendimiento en Costa Rica

La semana anterior tuve oportunidad de estar en la presentación de resultados para Costa Rica, del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) que lidera en nuestro país la incubadora Parque Tec, Universidad de Costa Rica y Cámara de Industrias. El GEM es un proyecto de investigación en el cual participan 73 países abarcando al 74% de la población mundial, lo cual es muy interesante para poder compararnos en la materia de interés.

 

El informe completo está ya disponible, extraigo algunos resultados que me llamaron la atención y creo que merecen análisis. Algunos arrojan sombras sobre las cuales poner el foco y otras luces para seguir adelante.

Por ejemplo, algo positivo es que aumentó la tasa de emprendimiento por oportunidad pasando a un 63% con respecto a 48% que estaba en 2012. No obstante el porcentaje de personas que perciben oportunidades de emprender en los próximos seis meses bajó a 39% de un 47% que estaba en 2012. ¿Decrecen las oportunidades? El entorno influye la percepción sin duda alguna, pero son menos quienes perciben oportunidades claras de emprender.

Por otro lado, el 60% de los emprendedores en etapas iniciales trabaja como empleado parcial o totalmente, y el 70% de los establecidos trabaja como empleado. Aunado a ello solamente el 23% de quienes están en etapas iniciales y el 7.8% de los establecidos se catalogan como empleadores. Es decir lo que tenemos es una abundancia de emprendedores de tiempo parcial, lo cual ineludiblemente conlleva menos dedicación, recursos y como vimos generación de empleo.

En términos generales una de las grandes conclusiones que señala Marcelo Lebendiker, quien lidera este esfuerzo, es que la tasa de actividad emprendedora disminuyó con respecto a la última medición de 2012. Si unimos ese dato con lo señalado en el párrafo anterior, surge una pregunta clara: ¿es hora de enfocar más ayuda hacia cierto tipo de emprendimientos con mayor dinamismo, opciones de crecimiento y “sana ambición”?, ¿debemos seguir “metiendo a todos los emprendimiento en la misma canasta” de apoyo o se requieren acciones diferenciadas? Algunos países ya han dado ese salto, brindando ayuda diferenciada a lo que se denomina empresas dinámicas, gacelas o de alto crecimiento. En Costa Riva hay algunos intentos en esa línea pero creemos que se puede profundizar un poco. 

El informe completo del GEM 2014 está disponible en: http://catedrainnovacion.ucr.ac.cr/GEM-C4-2014.pdf

La cultura organizacional

Comparo esta reflexión que me publicó amablemente el semanario El Financiero el 24 de abril anterior:

Desde hace muchos años el maestro de la gerencia Peter Drucker afirmó que la cultura organizacional se come a la estrategia en el desayuno.  Esa frase me encanta por lo gráfica y clara que es. Además no pierde vigencia.

Hoy en día buscamos que nuestras organizaciones, ya sean empresas u otro de tipo de entidades, exhiban comportamientos innovadores, emprendedores, orientados al servicio al cliente, entre otros atributos. Para eso escribimos y diseñamos planes, hacemos cuadros de mando integral y tratamos de ejecutarlos.  No obstante según estadísticas la mayoría de problemas suceden precisamente en la ejecución y en muchos casos se dice que un asunto de cultura organizacional.

Pero, ¿qué es la cultura organizacional? La definición quizá más aceptada es la propuesta a mediados de los años 80 por Edgar Schein, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts,   que reza lo siguiente: “Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”

¿Muy teórico no? El mismo profesor Schein nos ayuda a ponerlo más claro. Para ello divide la cultura organizacional en tres componentes: artefactos, valores y supuestos. Los artefactos son los elementos evidentes de una organización. Pueden ser estructuras o procesos,  incluso formas de vestir, diseños de oficinas, todo ese tipo de cosas palpables y visibles. Los valores son el conjunto de normas e ideas que tiene la organización, esto por ejemplo son normas de conducta, reglas que se siguen (a  veces no están escritas pero se adoptan en la organización). Los supuestos por su lado son las creencias y conductas más imbuidas en la organización, tanto que a veces son inconscientes y pasan desapercibidas.  Estos últimos son la esencia de la cultura organizacional pero tienen el problema que no se ven a simple vista,  a diferencia de los dos previos.

Los problemas surgen usualmente cuando creemos que con solo modificar los artefactos y los valores tendremos una cultura organizacional más proclive a la conducta deseada, llámese innovación, emprendimiento, servicio al cliente o cualquiera otra.  Si no modificamos los supuestos de la organización, no tendremos una cultura organizacional alienada con nuestros objetivos.

Claramente esto es más fácil decirlo que hacerlo. Veamos un ejemplo. Hace poco escribía acá mismo en EF mi colega Cristina Simón que en una empresa multinacional, donde trabaja un alumno suyo, la sala de futbolín (diseñada seguramente siguiendo el estilo Google) estaba sin estrenar. Su alumno pensaba que la gente no la usaba porque se tenía el temor de ser percibido como alguien ocioso http://www.elfinancierocr.com/gerencia/Seguro-quiere-espacio-co-creacion-empresa_0_708529142.html

Visto desde la perspectiva de cultura organizacional tenemos un claro ejemplo de cómo no están alineados los artefactos (el futbolín en este caso) con los supuestos organizacionales (si lo utilizo pensarán que estoy ocioso).

Así las cosas, si necesitamos modificar la cultura organizacional para que se alinee con ciertos objetivos establecidos, debemos primero trabajar en las bases o raíces, es decir los supuestos, para luego ir ascendiendo con los valores y de último los artefactos. En este tipo de acciones el papel de los gerentes o empresarios es fundamental pues son los llamados a liderar la transformación de la cultura organizacional. Además usualmente son quienes tienen el poder de hacerlo.

Pregúntese entonces, cómo quiere usted configurar la cultura organizacional de su empresa, departamento o equipo de trabajo, posteriormente revise honestamente sus supuestos al respecto, pues probablemente eso se refleja en la cultura organizacional. Una vez identificados esos supuestos establezca si son afines a los objetivos que usted desea (más innovación, mayor espíritu emprendedor, mejor servicio al cliente) y trabaje para modificarlos si fuera del caso. Una vez efectuado, eso seleccionar los valores (escribiendo procedimientos, reglas o pautas) e implantar artefactos (¿la sala de futbolín?) será mucho más sencillo y efectivo.

Los países más innovadores según Bloomberg

 Recientemente la empresa  Bloomberg dio a conocer su ranking de naciones innovadoras. Esta empresa califica a los países según los siguientes factores: inversión en investigación y desarrollo (I+D), existencia de manufactura avanzada, creación de empresas de alta tecnología, calidad de la educación, personal dedicado a la I+D y generación de patentes. Estos elementos conforman una especie de ecosistema donde la innovación florece o se marchita.

El liderazgo mundial lo ostenta Corea del Sur, nación que destaca por sus fuertes inversiones en I+D así como los niveles de educación que se relacionan con la innovación, específicamente la alta formación de técnicos, ingenieros y científicos.

Los otros países que lideran el ranking son  Japón, Alemania, Finlandia, Israel, Estados Unidos, Suecia, Singapur, Francia y el Reino Unido. En algunos casos destaca su alta tasa de creación de empresas de base tecnológica (EE.UU), su capacidad de generación de patentes asociada a su manufactura avanzada (Suiza) o el recurso humano dedicado a la investigación (Finlandia, Israel).

Para nuestro caso en Costa Rica es muy interesante analizar algunos aspectos. En primer lugar el tamaño acá no importa, veamos como en el top ten figuran naciones geográficamente muy pequeñas (Corea, Japón, Finlandia, Israel, Singapur). Además tampoco hay condicionantes de zona geográfica (desde los nórdicos finlandeses hasta los desérticos israelíes), ni de ideología política (asiáticos, europeos y americanos difieren en este aspecto).

Lo que sí importa son otros aspectos. Por ejemplo si vemos un poco más allá del top ten aparecen países muy pequeños que han definido una estrategia clara, en algunos casos especializarse en pocos sectores (por ejemplo la mayoría de nórdicos europeos) o tener grandes empresas impulsoras (i.e. en Corea la compañía Samsung y un par de empresas más) pero muy bien articuladas con el resto de la economía, especialmente academia y pymes. Además hay una apuesta fuerte que se materializa en recursos para la innovación y políticas claras de articulación de los diversos actores.

La receta no es complicada ni ultra secreta, lo que hace falta es aplicación y pragmatismo en nuestros contextos.

Si guste explorar por su cuenta el estudio vaya a:

 http://www.bloomberg.com/graphics/2015-innovative-countries/