🧭 La innovación necesita una dirección. Sin ella, puede convertirse en una fuerza poderosa pero desordenada, que consume recursos sin generar los frutos esperados.
Así me lo planteó Mauricio Vargas, cofundador de
Alsec —una de las empresas más innovadoras de Colombia—, donde la estrategia
empresarial es la que marca el rumbo de la innovación.
Por eso, el primer pilar para hacer de la innovación un
hábito es contar con una estrategia clara que actúe como guía o faro. En Alsec,
esto se traduce en una serie de principios rectores: reglas de juego que
definen cómo innovar, cuánto riesgo asumir o qué tipo de productos desarrollar.
📌 Lo mismo ocurre en otras empresas altamente innovadoras:
- En Yaskawa, México, la innovación se organiza a partir del plan estratégico de toda la organización.
- En Astek, una empresa costarricense que ha sido premiada por su innovación, la innovación forma parte de los objetivos estratégicos. Su política formal en la temática declara su compromiso con la creatividad, la investigación y el trabajo colaborativo.
- Glya, es una empresa colombiana que se encuentra en una fase de consolidación
de su propuesta de valor por lo cual todos sus esfuerzos de innovación
están canalizados hacia ese rumbo.
- En
Colombia Cycling, premiada por su capacidad innovadora, no hay un plan
estratégico tradicional, pero sí una visión clara de hacia dónde va la
empresa y qué papel juega la innovación. Tienen objetivos medibles y un
flujo constante de ideas que validan directamente con sus clientes.
📌 Una parte esencial de la direccionalidad es también definir
qué significa innovar para cada empresa.
- En
Vinzeta (Colombia), con más de 85 años de trayectoria, la innovación se
enfoca en mejorar la experiencia de compra y consumo de sus clientes.
- En
Hugger Island (Colombia), una empresa social, innovar significa crear
estrategias y herramientas para el manejo de emociones con sus clientes,
lo cual es parte de su propuesta de valor.
📌 Una vez que la estrategia, los principios rectores y los
objetivos están definidos, el siguiente paso es medir y evaluar los resultados.
El nivel de formalidad para esto puede variar:
- En
Kemical (Costa Rica), existe una unidad exclusiva de innovación, con tres
personas a tiempo completo, lo cual, dadas sus dimensiones, (alrededor de
60 empleados) es una apuesta importante.
- En
Industrias Carmiol, también en Costa Rica, con solo ocho empleados, tienen
un esquema igualmente organizado, que incluye dirección estratégica,
principios rectores, definición de innovación, objetivos claros y
mecanismos de evaluación.
✅ Conclusión:
Dar direccionalidad a la innovación —como primer paso para convertirla en un
hábito— es posible en empresas de todos los tamaños. Lo importante es tener
claridad sobre hacia dónde se quiere ir, qué papel jugará la innovación en ese
camino y la forma de medirlo.
📘 Este texto es un
extracto de mi libro "Haciendo de la innovación un hábito",
basado en visitas a 15 empresas altamente innovadoras en México, Colombia y
Costa Rica.
En él desarrollo una propuesta práctica en torno a cuatro pilares:
direccionalidad, procesos, cultura y personas, con liderazgo y contexto como
ejes transversales.
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