Dos Pinos compra Gallito: un vistazo desde la estrategia empresarial

Hace pocos días se anunció públicamente la compra de la empresa Gallito por parte de la cooperativa Dos Pinos[1]. De esa forma dos marcas icónicas costarricenses se unen. Esta noticia fue cubierta por los medios de comunicación especializados en negocios por supuesto. Pero además generó muchos comentarios en redes sociales en general. Incluso se despertó una especie de “fervor patriótico empresarial” pocas veces visto, pues pude leer frases como “Gallito vuelve  ser nuestra”, “la recuperamos” y cosas por el estilo.

Para quienes no conocen los antecedentes. Gallito fue fundada en 1909 por el joven Raúl Odio. Se mantuvo como empresa familiar hasta mediados de los años 90 cuando fue vendida a una firma multinacional. Su marca de confites y chocolates es de las más apreciadas en el mercado costarricense. Por su parte Dos Pinos es una cooperativa costarricense fundada en 1947 que se dedica principalmente al negocio de productos lácteos. Según diversos estudios es una de las marcas más reconocidas y consumidas en Costa Rica también.

Ahora bien, ¿desde la estrategia qué implica esta compra? Sin lugar a dudas Dos Pinos busca diversificarse, así lo declaró en conferencia de prensa su gerente general. Es claro entonces que estamos ante una diversificación relacionada, Dos Pinos sabe cómo producir lácteos y aunque hacer confites y chocolates no es lo mismo, existe cierta afinidad. Incluso no hace mucho tiempo Dos Pinos había comprado también una empresa de refrescos y jugos en Belén de Heredia y una planta lechera en Nicaragua.

Teniendo claro las intenciones de Dos Pinos, analicemos un poco el entorno así como los pros y contras de esta decisión de compra de Gallito.

En el entorno Dos Pinos enfrenta serias amenazas. A nivel local un competidor fuerte como Florida Ice and Farm (Fifco) ha incursionado en el negocio de lácteos con la marca Mu. Además se espera el arribo de la empresa mexicana de productos lácteos Lala. Adicionalmente mi compañero Alberto Leer, profesor de estrategia, me señaló una amenaza adicional para Dos Pinos: los lazos existentes entre algunos de los propietarios de  Fifco con otros negocios donde podría haber integración vertical como son Fresh Market, AM-PM, Musmy (antes Musmany), Spoon, Taco Bell y Rostipollos.

En cuanto al entorno internacional Dos Pinos actualmente vende en diversos países (EE.UU, Centroamérica y un par de países en el Caribe) y allí enfrenta competidores fuertes multinacionales también. La operación en dichos países es básicamente con productos lácteos como en Costa Rica.

Generalizando mucho por asunto de espacio, podemos ver entonces que Dos Pinos necesita crecer. Para ello podría tener varias opciones. Acá es donde entra lo mejor del juego estratégico.

Una opción podría seguir creciendo en el negocio de los lácteos. Buscar comprar empresas u operaciones en los países donde ya tiene presencia o en otros nuevos, en aras de expandir sus operaciones. Esto sería básicamente en mercados internacionales.

Otra opción sería diversificar en áreas afines que como vimos es lo que está haciendo. Por ejemplo la compra de la empresa de refrescos y jugos antes mencionada. Esto a nivel local. Me parece que diversificarse de esa forma internacionalmente es muy riesgoso pues sin tener los conocimientos y experiencia ir a aprender a mercados foráneos puede ser difícil.

Es así como dentro de esa opción de diversificar, la compra de Gallito tiene como ventaja que adquiere una marca consolidada localmente, que además se vende en Centroamérica (“compra la internacionalización” de una vez) y podría explotar un tema de productos nostálgicos en mercados como el de EE.UU.

¿Desventajas? Mi colega Erick Guillén me señaló que en su opinión es una apuesta muy riesgosa pues podría entenderse que Dos Pinos pasa de ser la empresa insigne en la nutrición del país, a comprar una empresa cuyo producto no es nutritivo, produce caries, engorda (va en contra de la tendencia) y es de poco valor agregado. En mi opinión algo hay de cierto en lo que dice Erick, aunque no todos los productos de Dos Pinos son de alto valor nutritivo. Como le escuché una vez a la gerente de Pepsi decir, ellos tienen productos “good for you, ad fun for you”. Pero es un buen punto el que señaló Erick, cada vez más hay preocupación por estos temas de comer sanamente. Igualmente otra desventaja es que con Gallito también enfrentará competidores multinacionales muy poderosos.

Al final de cuentas como decimos en nuestros cursos, la estrategia es un tema de decisiones. Implica riesgos, ventajas y desventajas. El juez final es el mercado quien define si acepta o no las propuestas de las empresas.

¿Y usted qué opina? ¿Hizo bien Dos Pinos?

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[1] Básicamente lo que se transó fue  la marca y sus operaciones pues estas pertenecían a la empresa Multinacional Mondelez quien las tenía como parte de su mezcla de productos y operaciones.

¿Cómo ser más efectivo generando nuevos contactos o networking?

En las escuelas de administración de empresas insistimos mucho en la importancia de generar y mantener contactos o efectuar  networking. Un colega amigo mío afirma que el mundo es más de conocidos que de conocimientos y en muchos contextos se habla de la importancia de cultivar relaciones y generar confianza.

Un reciente artículo de la profesora Keith Rollag publicado en Harvard Business Review (diciembre 2015) señala que acorde a sus investigaciones y experiencia, existen tres aspectos básicos en los cuales las personas fallamos más cuando de hacer nuevos contactos se trata: presentarse a sí mismo ante un desconocido, recordar los nombres de dichas personas así como saber qué preguntas hacer. El estudio fue efectuado entre ejecutivos y alumnos de maestrías, con lo cual no estamos hablando de estudiantes jóvenes recién graduados sino gente con experiencia.

La autora brinda algunos consejos interesantes, resalto algunos.

Para presentarse a sí mismo, prepare y practique algunas palabras de presentación a las cuales pueda acudir en cualquier momento. Algo así como un guion o formato predefinido para iniciar su auto presentación en cualquier momento. Por supuesto que en cada caso luego habrá que ajustarse a la situación concreta pero para “dar el primer paso” puede acudir a la misma fórmula.

Para recordar nombres es bueno repetir el nombre de su interlocutor apenas lo escuche por primera vez y tratar de usarlo rápidamente en los momentos iniciales de la conversación. Además asociar mentalmente el nombre con alguna imagen o con otra persona conocida puede funcionar para activar nuestros mecanismos de memorización. 

Para saber qué preguntas hacer, un consejo es tener claro que tema me interesa y formular preguntas cortas, directas al punto sin efectuar muchos rodeos. Es decir que sea entendible y fácil de responder para nuestro interlocutor. Si alguien se va a extender que sea esa persona en su respuesta y no usted en su pregunta.

Muy interesante sin lugar a dudas. A esos consejos quiero agregar algunos de mi propia cosecha.

Existen redes de contactos que le ayudan a uno a obtener recursos en aras de mejorar el desempeño profesional (entendiendo “recursos” como información, conocimiento, consejos profesionales, etc.),  para lo cual lo ideal son personas con profesiones similares a la de uno. Nadie mejor que un ejecutivo experimentado para dar información y consejos a uno joven y principiante por ejemplo.

Pero también existen redes de contactos para ideas. En ese sentido es mejor acudir a personas con formación y experiencias completamente diferentes a las de uno. Acá lo que se puede obtener  son ideas diferentes que mejoren mucho la innovación. Entonces busque generar redes de contactos para recursos pero además para ideas. Ambas son distintas.

Las redes de contacto se crean en persona. Las redes sociales como Facebook, LinkedIn, y otras (cuyo nombre no es del todo exacto pues en realidad son redes sociales computacionales) pueden ser muy valiosas para mantener los contactos, pero para generar nuevos lo mejor es el trato personal. En ese sentido una buena idea es asistir a eventos para efectuar networking, tratando de no concentrarse solamente en eventos para redes de recursos sino también para ideas.

Algunos consejos cuando asista a eventos. Trate de ir solo. Esto le obligará a interactuar con personas desconocidas. Si llega y encuentra gente conocida salúdela por supuesto pero rápidamente circule, oblíguese a conocer nuevas personas. En un experimento, mencionado por el artículo de Rollag, la mayoría de la gente buscó conocidos en un evento de networking a la hora de socializar. Eso es lógico, nuestra naturaleza es así, por eso debe uno auto obligarse.

Busque alguna de forma de sistematizar sus redes. Escriba y tome notas. Por ejemplo yo uso un archivo en Excel donde tengo los datos de contacto de personas que voy conociendo y que no trato frecuentemente, con algunas palabras claves sobre donde trabaja, cómo le conocí y ayudas a memoria para cuando eventualmente necesite contactarlo. Ahora con las redes sociales profesionales (LinkedIn) y académicas (ResearhGate) se cuenta con una herramienta adicional.

En fin, generar contactos y mantenerlos es una forma de generar recursos e ideas pero además inclusive de ganar amigos y relaciones satisfactorias.

Me encantaría conocer su opinión. ¿Cómo generar contactos nuevos de mejor manera? ¿Cuál es su experiencia? ¿Qué consejos nos puede compartir?

¿Es Uber un caso de innovación disruptiva?

Esa fue la pregunta que lanzaron como gancho los profesores Clayton Christensen, Michael Raynor y Rory McDonald, para invitarnos a leer su artículo sobre qué es la innovación disruptiva en el volumen de diciembre anterior de la revista Harvard Business Review.

El artículo es algo teórico, para lo que usualmente acostumbra publicar esta revista, pero los autores sostienen que una mala definición del tipo de innovación a la cual nos enfrentamos o buscamos generar, puede llevarnos a tomar malas decisiones.

Pero veamos qué nos dicen los autores sucintamente, para definir si Uber es innovación disruptiva y sus implicaciones para la práctica gerencial.

Una innovación disruptiva, explican los autores, se origina en dos posibles fuentes: en mercados de baja gama o en puntos de apoyo de nuevos mercados. Un mercado de baja gama es donde se ubican aquellos clientes a quienes menos atención les pone una empresa  porque está enfocada en atender a sus clientes más exigentes y rentables. Por otro lado un punto de apoyo en nuevos mercados es crear un mercado nuevo, es decir convertir a quienes no consumen un producto o servicio en nuevos consumidores del mismo.

La otra característica de las innovaciones disruptivas acorde a la teoría de los autores es que este tipo de innovaciones no atrapan a los clientes hasta que la calidad de sus productos y servicios cumplan sus estándares. Es decir, generalmente las innovaciones disruptivas se consideran inferiores a  los productos y servicios establecidos o dominantes pero, conforme pasa el tiempo y aumenta su calidad o se consolida su modelo de negocios, terminan robándose el mercado de los competidores consolidados.

Analizando el caso de Uber parece que no se cumplen los preceptos por lo cual no califica como disruptiva. ¿Y eso importa se preguntan los mismos autores? ¿Qué más da llamarla de una u otra forma?

Acá el asunto es que una buena teoría sirve para tomar decisiones. En general es bastante aceptado que existen diversos tipos de innovación, (disruptiva, sostenibles y de eficiencia en términos del profesor Christensen y sus colegas o incrementales versus radicales según el Manual de Oslo) y por ende la forma de administrar cada una difiere.

En el caso de Uber parece que estamos ante una innovación sostenible o incremental. Entonces ¿cuáles respuestas estratégicas podríamos esperar de los competidores consolidados, es decir principalmente taxis?

El primer argumento ha sido acudir al contexto legal, para tratar de eliminar a los competidores. Es algo válido, recordemos que la estrategia de una empresa contempla los factores internos y externos. En este último se incluye el entorno y las regulaciones legales son parte fundamental del mismo. Pero, ¿debería ser esa la única alternativa?,    ¿no será riesgoso asumir una defensa solamente desde esa postura?

¿Qué otras alternativas tendrían los competidores que se enfrentan a una competencia de este tipo de innovación incremental?

Una muy usada es la copia, es decir lanzar sus propias aplicaciones y tratar de imitar el modelo de negocios de Uber. De hecho en las noticias han aparecido algunos casos aunque son aislados según me ha parecido a mí, sin estar muy enterado del tema. Pero además de copiar (en el buen sentido de la palabra desde el punto de vista estratégico) también se puede pasar a la contra ofensiva buscando atacar con otras innovaciones.

¿Qué le parece?, ¿qué estrategias podrían usar las empresas que enfrentan este tipo de innovaciones?

Le invito a que compartamos  ideas.

 

Supervivencia, Lifestyle, Orientadas al crecimiento, De agresivo crecimiento

Cuatro tipos de empresas, ¿las tratamos igual?

En un post anterior en este mismo blog, señalaba que existen ciertos emprendimientos “Premium” y que las investigaciones coinciden en señalar que son estas empresas quienes crean la mayoría de nuevos empleos, riqueza e innovación.

Pero el mundo empresarial no se agota con estas empresas, llamadas gacelas o alto crecimiento, entre otros términos. Todos los que hemos trabajado en empresas o estudiado su gestión, sabemos que no todas son de alto crecimiento. Existe una gran diversidad. Un trabajo reciente de los autores Michael H Morris, Xaver Neumeyer y Donald Kurato, publicado en la revista Small Business Economics volumen 45 de septiembre pasado, propone una tipología de empresas en función de su enfoque de gestión y perspectiva de crecimiento.

En esta tipología podemos entonces hallar cuatro tipos de empresas: Supervivencia, Lifestyle, Orientadas al crecimiento, De agresivo crecimiento.

Las primeras son aquellas empresas creadas por personas que no tiene otra opción para ganarse la vida, es decir básicamente son erigidas para suplir las necesidades básicas de supervivencia del emprendedor y su familia. No se orientan al crecimiento y generalmente operan en sectores con muchísimos competidores y sin factores de diferenciación, basándose en el precio para competir.

Las de estilo de vida (lifestyle) son empresas que proveen un ingreso relativamente estable al emprendedor basado en un modelo de negocio viable. Sus opciones de reinversión son modestas y enfocadas en mantener cierta competitividad elemental en su entorno de negocios. No buscan el crecimiento, ni aspiran a tenerlo (en la mayoría de ocasiones), y usualmente poseen un solo local, pocos empleados y operan en pequeña escala.

Las empresas orientadas al crecimiento poseen un modelo de negocios viable y buscan un crecimiento estable a través del tiempo. Sus opciones de reinversión son continuas aunque moderadas. Presentan un crecimiento frugal en cantidad de empleados e incrementos ocasionales de su competitividad. Son administradas con orientación al crecimiento pero sostenido y moderado. 

Las últimas, agresivas o de alto crecimiento, son empresas con una orientación al crecimiento muy marcada. Usualmente poseen fuertes capacidades de innovación, alta orientación tecnológica y desde sus primeros pasos se dirigen al mercado internacional. Son empresas que crecen rápidamente en facturación, empleados así como otros indicadores. Han sido llamadas también empresas gacelas en la literatura científica y de negocios. En entornos de países desarrollados, estas empresas usualmente son las preferidas por los fondos de capital de riesgo, incubadoras de empresas y bolsas de valores. Como señalé al inicio, de estas hablamos en un post anterior http://unblogsobreadministracion.blogspot.com/2015/07/existen-emprendimientos-y-pymes-premium.html

Ahora bien, si reconocemos que hay empresas diferentes, ¿por qué seguirlas tratando igual desde la política pública, las entidades financieras, el mundo académico y en general todo el sistema empresarial del país?

Sin lugar a dudas es un tema interesante para seguir debatiendo.

 

Las empresas más innovadoras del mundo: ¿qué podemos aprender de ellas?

Recientemente la revista Forbes emitió su informe anual con el ranking de las empresas más innovadoras del mundo para 2015. La metodología que utiliza esta revista es interesante porque trata de disminuir la subjetividad que frecuentemente conllevan los rankings. Muchos medios que publican sus propios rankings (y no solo de empresas, sino también de universidades, instituciones, publicaciones y casi cualquier cosa que sea medible) han sido criticados por tener serias limitaciones metodológicas.

En el caso de Forbes ellos usan un indicador que se denomina Prima de Innovación (Innovation Premium). Esta se origina por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa y el valor presente neto de sus flujos de efectivo (usando una fórmula patentada por Credit Suisse HOLT). El razonamiento subyacente es que esa diferencia refleja la confianza de los inversores de capital y su pronóstico de que la rentabilidad de la empresa seguirá en aumento por algo que aún no es visible pero sucederá (ergo una innovación).

Evidentemente como cualquier indicador  tiene sus limitaciones, solo acepta empresas que coticen en bolsa desde hace por lo menos siete años, con un valor de mercado superior a los 10,000 millones de dólares e incluso la metodología excluye ciertos tipos de empresas (por ejemplo bancos y algunas empresas de comodities como minería y energía). Pero aun así yo creo esta metodología es mejor que las típicas encuestas endogámicas que otros medios hacen a los propios ejecutivos de las empresas inmersas en la evaluación.

¿Quiénes son las empresas más innovadoras bajo este enfoque y qué nos enseñan?

El top five del ranking lo componen: Tesla Motors, la empresa fabricante de automóviles; Salesforce empresa de software; Alexion que es una compañía farmacéutica, Regeneron otra firma farmacéutica así como ARM  Holdings que se dedica a los semiconductores. Entre las 100 compañías incluidas aparecen pocas latinoamericanas: la empresa brasileña Cielo (procesamiento de datos y servicios de outsourcing) en la posición 46; otra brasileña como la cervecería AmBev de número 58; las tiendas de departamentos chilenas Falabella en la posición 61 y la mexicana Bimbo en el posición 91.  

Algunas lecciones que podemos aprender de las empresas incluidas tienen con ver con el involucramientos de los altos mandos en la innovación. En estas empresas sus gerentes, CEO o fundadores se involucran de lleno en la innovación, la convierten en una prioridad de sus agendas y están comprometidas con ella. En general estas personas se distinguen por desarrollar fuertemente las habilidades de interrogar, observar, crear redes, experimentar y asociar. Según estimaciones de uno de los autores del ranking, estos ejecutivos invierten dos veces más de su tiempo en labores de innovación versus los de empresas no innovadoras y además incentivan a sus colegas a hacer lo mismo.

En complemento a estas cualidades de las personas que trabajan en estas compañías, existe además una estrategia de innovación clara, con objetivos, planes e indicadores de desempeño. Es decir, no se deja al azar o la inspiración divina el proceso de innovación sino que se reúne personas con potencial innovador y estrategias organizacionales para ello. Asimismo existen incentivos y una cultura organizacional de involucramiento en la innovación.

El reporte es muy interesante, pues además del ranking tiene muchas secciones adicionales como perfiles de cada empresa, reportajes especiales sobre algunas de ellas, una sección dedicada a ejemplos concretos de innovaciones efectuadas por varias de las empresas así como un apartado para explicar la metodología de la Prima de Innovación.

Puede ver todo esto en: http://www.forbes.com/innovative-companies/

El ecosistema costarricense para emprendimientos dinámicos asciende en el ranking mundial, es segundo en Latinoamérica, pero aún lejos de los líderes mundiales

Hace pocos días fue presentado el reporte 2015 de “Condiciones sistémicas para el emprendimiento dinámico. América Latina en el nuevo escenario global”, publicado por Prodem con el apoyo de Fomin. Esta publicación analiza la evolución de los ecosistemas emprendedores de la región en el último trienio y elabora un ranking mundial de los mismos con base en el Índice de condiciones sistemas para el emprendimiento dinámico (ICSEd). Dicho ranking abarca 56 países de todo el orbe, siendo 15 de ellos latinoamericanos.

Costa Rica es uno de los ganadores al ascender del puesto 6 al 2 entre los países latinoamericanos en el trienio 2012-2015. Buenas noticias sin lugar a dudas. Aunque aún estamos muy lejos de los líderes globales, pues en términos mundiales ocupamos la posición 34.

El ICSEd propone básicamente que un ecosistema emprendedor se compone de diez dimensiones clave enmarcadas en tres ejes y expresadas en más de 40 variables, como se puede ver en la siguiente ilustración

 

 

Fuente: ICSEd-Prodem 2015

 

 

El ascenso de Costa Rica (quien para 2015 obtuvo  35,65 puntos de 100 posibles) se debe a mejoras en el capital humano emprendedor (aunque sigue siendo débil en comparación con los líderes mundiales), así como en temas de políticas y regulaciones. Además hay avances en educación para el emprendimiento y condiciones culturales.

 

El líder en Latinoamérica sigue siendo Chile (obtuvo 39,43 puntos ocupando la posición 29 mundial), pero aun así toda Latinoamérica se encuentra muy lejos de los países líderes a nivel mundial (Singapur con 66,05 puntos; Estados Unidos con 65,93 y Finlandia con 65,02).

 

En términos generales a los latinoamericanos, señala el informe, nos falta mejorar en 3C: capital humano emprendedor, capital social y capital financiero.

 

Aunque los resultados son alentadores, el mismo informe nos lanza una señal de alerta al indicar que en Costa Rica se nota una especie de stand by en los avances obtenidos por la política de emprendimiento implementada años atrás.

 

Es hora de retomar el tema y apostarle al fomento decidido de los emprendimientos dinámicos.

 

El informe completo puede descargarse libremente en:

http://bit.ly/1HLWjBr

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Existen emprendimientos y pymes “Premium”: ¿qué sabemos de ellos?

La literatura científica proporciona evidencia empírica de que un pequeño porcentaje de los nuevos emprendimientos y las pymes existentes son responsables de crear la mayoría de nuevos empleos, riqueza e innovación que usualmente se atribuye a todo el conglomerado de emprendedores y pymes en general.

Es decir, existe un elite de emprendedores y pymes quienes tienen desempeños sobresalientes versus el resto que obtienen rendimientos ordinarios e incluso a veces deficitarios. A este grupo de elite se le ha llamado en la literatura académica como empresas gacelas, de crecimiento acelerado, dinámicas, entre  otras formas.

Como es lógico suponer el tema ha despertado mucho interés entre los investigadores. No obstante es un tema complejo de investigar (por espacio no voy a detallas las causas), lo cual ha ocasionado que al día de hoy sea poco lo que sabemos de estas empresas con relativa certeza científica. Seguidamente un recuento de ellas, publicadas recientemente por los investigadores Alex Coad, Sven-Olov Daunfeldt, Werner Ho¨lzly, Dan Johanssonz y Paul Nightingal:

1. Esas pocas empresas de elite son responsables de la mayoría del empleo nuevo creado.
Una sola cifra para ejemplificar esto. En Suecia durante el periodo 2005-2008 un 6% de las empresas crearon el 42% del empleo.

2. Estas empresas tienden a ser jóvenes pero no necesariamente pymes

3. No están solamente en sectores de alta tecnología, las hay también en sectores como servicios o manufactura.

4. El crecimiento acelerado no es persistente, hay altibajos y diferentes ciclos.

5. Es muy difícil predecir cuales empresas serán gacelas o dinámicas. Los estudios no han logrado caracterizar ni predecir fehacientemente quien será una gacela en el futuro.

6. El uso de diferentes medidas de crecimiento (ventas, empleo, productividad) produce que diversas empresas sean catalogadas como gacelas o dinámicas. Es decir la forma de definirlas y medirlas influye en los resultados.

Ante lo anterior existe cierta coincidencia a nivel de política pública que lo más sano es tratar de identificar las barreras para su surgimiento y reducirlas o eliminarlas, pero sin entrar a escoger sectores o áreas específicas para buscar fomentarlas.

Sin duda un tema interesante. En este momento junto con mis colegas Ricardo Monge, Federico Torres y Cristina Morales del TEC, estamos investigando un grupo de empresas que Monge y Torres en otro trabajo identificaron como gacelas y que ahora en una segunda fase queremos conocer mejor.

Referencia bibliográfica

Coad, A., et al. (2014). High-growth firms: introduction to the special section.    Industrial and Corporate Change, 23, (1):91–112.