Cómo identificar oportunidades de innovación NO disruptiva

Seguimos conversando sobre la innovación NO disruptiva, aquella que no destruye a otros competidores con las consecuencias (positivas y negativas) que eso puede conllevar. 

En dos post anteriores definimos el concepto Innovación NO disruptiva y analizamos dos posibles fuentes de donde pueden surgir este tipo de innovaciones fuentes. Le sugiero leer esos dos post cortos para tener el preambulo de lo que sigue. 

Muy brevemente comento que las dos fuentes pueden ser necesidades o problemas existentes pero inexplorados, que se han dado por sentado como algo que debemos asumir y con lo cual tenemos que vivir porque no podemos hacer nada al respecto así como otros completamente nuevos que ha surgido producto de cambios en el entorno económico, social, ambiental, tecnológico o demográfico.

Ahora vamos a ver tres formas de detectar esas oportunidades.

1. Experimentarla directamente.

Este caso se da cuando uno como persona o como organización experimenta una necesidad o problema  orginado en una de las dos fuentes arriba señaladas. Acá la recomendación es estar muy conscientes de esas necesidades,  tratar de eliminar el "piloto automático" para poder detenernos, poner atención a la situación y si es del caso explorar si podría convertirse en un nueva idea de negocio.

2. Observar de forma empática. 

Este caso se presenta cuando uno observa a otras personas u organizaciones (clientes o no) que experimentan necesidades o problemas originados en las mismas fuentes que señalamos arriba. Igualmente la idea acá es no dar nada por sentado, tener la capacidad de detectar, detenerse y analizar la situación. Al igual que en el caso anterior es plantearse preguntas que nos lleven a visualizar si a partir de esas necesidades o problemas podríamos tener una oportunidad de innovar con un servicio o producto.

3. Buscar activamente.

La tercera es la más "formal" pues la organización busca sistemáticamente ese tipo de posibilidades mediante procesos, prácticas o metodologías adecuadas para ello. En ese sentido se hace búsquedas organizadas en diversas fuentes, primarias y secundarias, se observa a los clientes y se les está consultando constantemente. La diferencia en este caso con la investigación tradicional es que buscamos esas oportunidades de innovación que surgen de cuestiones que damos por sentado y nadie ha buscado cambiar o en cuestiones nuevas surgidas a partir de los cambios en el contexto como señalábamos antes. 

Una vez identificadas esas posibles oportunidades el siguiente paso es plantearse algunas preguntas básicas: ¿quién sería el mercado y su potencial?, ¿podemos atenderlo con los recursos y capacidades que tenemos?. ¿podemos empezar a probar con algo pequeño?

Veamos algunos ejemplos de lo anterior.   Kickstarter, la plataforma de financiamiento para proyectos creativos de todo tipo (películas, juegos, música arte, etc.) surgió cuando uno de sus cofundadores no pudo realizar un concierto de música no convencional por falta de financiamiento. Esa experiencia personal dio pie a la idea que está detrás de esa exitosa plataforma de financiamiento. Otro ejemplo más famoso aún es la pastilla Viagra, que originalmente estaba siendo probada para problemas de salud relacionados con la presión sanguinea pero demostró ser muy efectiva para una necesidad desatendida hasta ese momento como la disfunción erectil. En ambos casos la tónica es que alguna persona  o grupo se detuvo, analizó la situación y empezó a cuestionarse cosas que luego desembocaron en esas innovaciones no disruptivas que han tenido profundos resultados económicos y sociales.

En conclusión, observar cuidadosamente  necesidades/problemas desatendidos o enteramente nuevos, o buscarlos sistemáticamente, pueden dar pie a oportunidades de innovación no disruptiva muy beneficiosa en términos económicos y sociales.

 

Recuerde que estos temas surgen del libro "Beyond Disruption" recientemente publicado por W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne, los mismos autores de los libros relacionados con la estrategia de oceano azul (Blue Ocean). Abajo dejo la referencia.

Si conoce otros ejemplos de innovaciones no disruptivas me encantaría saber de ellos.

Referencias

Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée A. Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth without Displacing Industries, Companies, or Jobs. Harvard Business Press, 2023.

Dos fuentes de oportunidades de innovación para las empresas

La innovación no disruptiva puede ser muy importante para las empresas y la sociedad. En un post anterior diferenciamos entre innovación disruptiva y no disruptiva, señalando que esta segunda sucede cuando hay creación de un mercado completamente nuevo fuera o más allá de los límites de los mercados previamente existentes. Decíamos además que dada su naturaleza no hay competidores que serán destruidos y eliminados del mercado, a diferencia de la innovación disruptiva en la cual se si presenta esa destrucción creativa.

Si gusta ampliar sobre el concepto y ejemplos de innovación no disruptiva le sugiero leer mi post anterior en este mismo blog al respecto Innovación NO disruptiva. 

En esta ocasión hablaremos sobre cómo identificar fuentes de oportunidades que puedan conducir a la creación de innovaciones no disruptivas. En términos generales existen dos posibles fuentes de las cuales pueden provenir este tipo de oportunidades: 

1) Abordar una necesidad o problema existente pero inexplorado, que se ha dado por sentado como algo que debemos asumir y con lo cual tenemos que vivir porque no podemos hacer nada al respecto. Por ejemplo, cuando una mamá regresa a su casa después del parto, requiere apoyo y tiempo de recuperación. Por años hemos dado por sentado que la familia y allegados son quienes darán ese apoyo. Esto es una solución no empresarial. Pero, ¿qué tal si una empresa ofreciese un servicio? recuperación post parto para madres. Eso es precisamente lo que ofrecen varias empresas especialmente en Asia donde este tipo de negocios está creciendo vertiginosamente. Si gusta ver un ejemplo de estas empresas al final del post le dejo un enlace a una de ellas.

2) Abordar una necesidad o problema completamente nuevo que ha surgido producto de cambios en el entorno económico, social, ambiental, tecnológico o demográfico. En este caso, el creciente mercado de productos y servicios para mascotas es un claro ejemplo de este tipo de innovaciones. Los cambios demográficos y culturales experimentados en nuestra sociedad han ocasionado que las mascotas sean vistas como parte de la familia y exista en el mercado productos o servicios que hace años eran impensables como hoteles, golosinas orgánicas, disfraces de Halloween, cerveza, masajes, entre muchos otros. 

Ahora probablemente se pregunte, ¿ y cómo detecto esas oportunidades? Eso lo dejaremos para el siguiente post pero le hago un adelanto de lo que dice la investigación: lo experimentamos en carne propia, lo detectamos observando cuidadosamente o lo buscamos activamente.

Le recuerdo que estos temas surgen del libro "Beyond Disruption" recientemente publicado por W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne, los mismos autores de los libros relacionados con la estrategia de oceano azul (Blue Ocean). Abajo dejo la referencia.

Si conoce otros ejemplos de innovaciones no disruptivas me encantaría saber de ellos.

Referencias

Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée A. Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth without Displacing Industries, Companies, or Jobs. Harvard Business Press, 2023.

Ejemplo sobre centros de recuperación post parto para madres: ejemplo

Innovación NO disruptiva

¿Qué tienen en común las toallas sanitarias, el programa de televisión Plaza Sesamo, las pruebas genéticas personalizadas, las escobillas limpiadoras de parabrisas en los automóviles y los disfraces de Halloween?

Son ejemplos de innovaciones NO disruptivas, es decir innovaciones que se definen como la creación de un mercado completamente nuevo fuera o más allá de los límites de los mercados previamente existentes. Dado que son mercados completamente nuevos creados fuera de los límites existentes no hay competidores que serán destruidos y eliminados del mercado, a diferencia de la innovación disruptiva en la cual se si presenta esa destrucción creativa.

El teléfono inteligente es el ejemplo más usado de innovación disruptiva, pues ha eliminado a muchos otros productos y con ello empresas y empleos (piense en las cámaras de fotos, los Discman y reproductores de MP3, las calculadoras, los despertadores, los albumes de fotos impresas entre otros productos que no usamos más porque están integrados en nuestros celulares).

Pero a diferencia de ello, en las innovaciones NO disruptivas (vea de nuevo la lista de ejemplos al inicio de este blog) no hubo empresas ni sus empleos que sufrieron la destrucción de sus operaciones, pues todos en su momento fueron productos y servicios completamente nuevos que no compitieron con otros existentes. 

Ayudar a una mejor comprensión de la innovación NO disruptiva y proporcionar herramientas para ponerla en práctica es el eje central del libro "Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth without Displacing Industries, Companies, or Jobs" recientemente publicado por W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne, los mismos autores de los libros relacionados con la estrategia de oceano azul (Blue Ocean).

Para alcanzar o lograr una innovación no disruptiva, los autores proponen varios pilares. El primero es liderar con la perspectiva de ¿Por qué no intentarlo?, ¿Qué pasaría si?, en lugar de la usual perspectiva "Esto nunca funcionaría", o "Esto nunca se ha hecho". 

A continuacion, es necesario aprender a identificar las oportunidades no disruptivas, para ello el libro proporciona algunas herramientas muy sencillas y prácticas que por asunto de espacio no profundizo en este post pero lo haré en el futuro o quien esté interesado puede acceder en el libro. A forma de adelanto podemos decir que existen dos grandes rutas por seguir: abordar una necesidad o un problema existente pero inexplorado o por otro lado abordar una necesidad o problema de reciente aparición.

Una vez tengamos la perspectiva de liderazgo correcta y sepamos cómo identificar las oportunidades no disruptivas que tenemos alrededor nuestro, es vital encontrar la forma de desbloquear la oportunidad para poder aprovecharla. Nuevamente, para mantener el post corto solo ofrezco un adelanto. Para desbloquear la oportunidad debemos comprender por qué razón y cómo es que esa oportunidad se ha pasado por alto o no se ha abordado hasta el momento.

Finalmente, el último paso es realizar o ejecutar la oportunidad. En este sentido, los autores proponen prestar atención a tres elementos: i) ingenio para buscar y conectar con conocimientos, recursos y contactos fuera de la empresa que ayuden a ejecutar la innovación, ii) los recursos y capacidades que yacen dentro de la misma empresa u organización así como, iii) adoptar una mentalidad de " lo que podría ser", en lugar de lo que se "debería ser", esto con el fin de propiciar un ambiente más libre para experimentar y no estar en busca de la "respuesta perfecta".

Quienes conocen el concepto de oceano azul quizá se pregunten cuál es la diferencia entre estos conceptos de innovación no disruptiva vs oceano azul. Bien, la innovación no disruptiva y la innovación disruptiva son posiciones extremas, en una hay destrucción de empresas y pérdida de empleos mientras que en la otra no. La estrategia de oceano azul se halla hacia el medio, con casos donde existe cierto grado de disrupción pero no tan extrema como en el lado de la disruptiva. Dicho en otras palabras, según Kim y  Mauborgne, la innovación disruptiva opera en mercados  o industrias existentes, la no disruptiva opera fuera de mercados o industrias existentes mientras que la de oceano azul opera a través de mercados o industrias existentes, por eso toma un poco de ambas.

El libro está lleno de historias que ejemplifican casos de innovaciones no disruptivas. En próximas entregas haremos hincapie en algunos de esos casos y las herramientas que los autores proponen.

4 enfermedades que pueden dañar su cultura organizacional

La cultura organizacional -como es sabido por muchos de ustedes- es el conjunto de creencias, valores, normas y reglas que regulan el comportamiento de las personas en una organización, ya sea una empresa privada con o sin ánimo de lucro, estatal u cualquier otro tipo de organización. La cultura es ese grupo de pautas de comportamiento y expectativas que adquirimos al interactuar con las personas dentro una organización.

Para comprender mejor cómo se manifiesta la cultura organizacional, podemos considerar un ejemplo concreto. Imaginemos que una empresa quiere promover una cultura organizacional que se rija por la excelencia, la innovación y el trabajo en equipo. En sana teoría, estos valores deberían reflejarse en las normas y reglas establecidas. Además, esa cultura organizacional debería pecibirse en el comportamiento de las personas que laboran allí. Pero en muchos casos tenemos "culturas enfermas" que impiden que esos valores definidos por una organización se materialicen y provocan que queden solamente como buenas intenciones.

La investigación científica señala que la cultura organizacional es el producto de un par de equilibrios que toda organización enfrenta: resultados vs. relaciones humanas, así como reglas vs. riesgos. Si esas dos relaciones no se manejan de forma equilibrada surgen cuatro posibles "enfermedades" que dañarán su cultura, a saber: toxicidad, mediocridad, burocracia, y anarquía. 

Veamos las dos primeras enfermedades que se pueden producir por el desequilibrio entre resultados y relaciones humanas.

La primera enfermedad, una cultura tóxica, se produce cuando se prioriza los resultados sin importar las relaciones. Es decir, solo importan los resultados aunque para ello no se trate bien a las personas. Es en estos casos cuando vemos que la organización tolera la falta de respeto, el abuso, la exclusión, las decisiones poco éticas y las acciones egoístas y despiadadas. En estas empresas no se despide a la gente por esos comportamientos, peor aún, se les asciende.

La segunda enfermedad, una cultura mediocre, sucede cuando nos vamos al otro extremo de esta relación, se valora las relaciones a costa de los resultados. No existe la responsabilidad. La gente está tan preocupada por llevarse bien que acaba renunciando al buen trabajo. En la mediocridad, aunque hagas un trabajo terrible, puedes salir adelante siempre que caigas bien a la gente. 

Las otras dos enfermedades pueden surgir del desequilibro entre reglas y riesgos.

La tercera enfermedad, una cultura burocrática, ocurre cuando en una cultura todo son normas, nada de riesgos. Las nuevas ideas se ven como amenazas al statu quo. La gente se aferra al proceso y se resiste a la creatividad y al cambio. Consideran que cuestionar la forma en que siempre hemos hecho las cosas es una blasfemia. Hay burocracia por todas partes, y hasta si quieres ir al baño, tienes que seguir un procedimiento y rellenar papeles.

La cuarta enfermedad es la anarquía, acá pasamos al otro extremo, cualquiera puede hacer lo que quiera, sin importar la estrategia ni la estructura. Nadie aprende del pasado ni se pone de acuerdo. No hay procesos ni reglas. Es puro caos.

Ahora bien, ¿cómo podemos cambiar una cultura enferma? En primer lugar, tengamos claro que la persona que funda o crea la empresa es la principal edificadora de la cultura, la evidencia de la investigación científica al respecto es clara. Luego de eso se hallan las gerencias, a mayor nivel mayor impacto tendrá en la cultura de la organización.

Esto quiere decir que el compromiso de esas personas debe ser claro y fuerte, si esas personas, fundadoras o gerencias, no se involucran, es muy poco lo que se podrá hacer. Si usted está en una organización con una cultura enferma y es claro que quienes lideran esa organización no desean cambiar, mi consejo sería que si puede mejor salga de esa organización. Si no puede hacerlo trate de hacer su mejor trabajo en dicha organización y busque un hobby o una actividad que le apasione y le llene en su tiempo libre.

Si las máximas autoridades si desean cambiar la cultura, los pasos a seguir son "sencillos". En primer, lugar deben identificar cuáles son los valores que desean vivir en la organización (digamos para seguir con el ejemplo inicial que excelencia,  innovación y trabajo en equipo). Luego esos valores deben ser compartidos por todas las personas de forma tal que cuando se le pregunta a la gente todos coincidan en la respuesta. Esta es la parte fácil, como cuando vemos en las organizaciones logos, pancartas, rotulos, material de oficina y un sinfin de material publicitario donde se exponen los valores que caracterizan a la organización.

Luego de esa fase sencilla de compartir los valores viene la hora de la verdad, hay que vivirlos.  Esta es la parte retadora, llevarlos a la realidad. Esto se hace en el día a día, con ese cumulo de pequeñas decisiones que se van tomando y que permean la cultura de la organización. Como decía un autor es la parte oculta del iceberg o las raíces del arbol, cosas que no se ven pero que influyen mucho en la cultura de la organización. Y casi siempre son moldeadas por las personas que lideran la organización. 

Si usted se halla en una posición donde puede moldear esa cultura (ya sea en una organización completa, un departamento o unidad dentro de la misma) algunas acciones que le pueden ayudar a fomentar la cultura que desea son las siguientes. 

Trate decididamente de ser consistente en sus decisiones y la cultura. Es decir, que sus decisiones respaden esa cultura que usted desea. Sea explícito y explique por qué ha tomado cierta decisión y cómo espera que eso impacte en la cultura organizacional. Identifique situaciones, actuaciones o decisiones de otras personas que sean consistentes con esa clutura y conviértalas en "historias" dentro de la organización. Incentive o premie a las personas que actúan en concordancia con la cultura que sea materializar. Invite a las demás personas para que propongan formas en las cuáles se puede materializar la cultura organizacional que desean para su organización u empresa.

Recuerde que la cultura organizacional es vital para que una organización alcance sus resultados. De nada valen estrategias, planes y proyectos si la cultura no es apropiada. Como dice la famosa frase atribuida a Peter Drucker, la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Por ende, trabajar en la cultura es una de las funciones mas poderosas que puede tener una persona que lidera una organización.

Este post se basa en buena medida en un podcast que escuché recientemente titulado "The 4 Deadly Sins of Work Culture" por Adam Grant. Si gusta escucharlo (en inglés) puede hacerlo acá: Podcast

 

Si usted quiere liderar la innovación en su empresa esto le interesa

La innovación influye en el desempeño de las empresas, -sean pequeñas y medianas  (pymes) o grandes, con o sin ánimo de lucro-, pero aún no tenemos totalmente claro cómo se produce dicho impacto. Esta es una de las pocas cosas en la cuales hay cierto grado de consenso en la investigación sobre innovación empresarial.

Una de las pistas que se han seguido para tratar de entender mejor esta situación es la posible influencia que puede ejercer algo que llamamos "orientación emprendedora", entendida como la capacidad de innovar, la proactividad y la asunción de riesgos que posee una empresa. Y aunque intuitivamente uno pensaría que la orientación emprendedora debería producir innovación, en las pymes, la evidencia científica no es concluyente, al contrario, señala que existen diversos matices, contextos y variables que pueden condicionar dicha relación. 

A partir de lo anterior, junto con dos colegas decidimos investigar el posible efecto de "intermediación" (moderación en términos académicos) que podrían ejercer el tipo de estrategia que posee una empresa y su capacidad de aprendizaje en dicha relación entre orientación emprendedora e innovación. Dicho en palabras muy simples, nuestro objetivo fue conocer si esos dos conceptos (estrategia y capacidad de aprender) ejercían alguna influencia en la relación de los otros dos conceptos (orientación emprendedora e innovación) en las pymes. El análisis se basó en una encuesta aplicada a 158 pymes en Costa Rica.

Mediante un modelo estadístico basado en regresiones logramos establecer que para esas 158 empresas, la varianza en el desempeño innovador fue explicada aproximadamente en un 40% por las variables analizadas (estrategia, capacidad de aprender y orientación emprendedora, estudiando cada variable por separado).  

Al final de esta publicación compartiré los links de tres artículos que publicamos por si usted gusta profundizar más en los resultados. Por ahora me dedicaré a señalar algunas implicaciones y sugerencias que se derivan del estudio para las personas que gerencian pymes. 

En primer lugar, usted como gerente debería buscar formas de incrementar la orientación emprendedora entre las personas que laboran en la organización. Algunos abordajes que han funcionado en pymes que hemos tratado han sido buscar permanentemente entre sus colaboradores ideas para mejorar, fomentar la asunción de riesgos e incentivar a las personas dinámicas. Un ejemplo de ello es la empresa Trango Consultores, una firma de servicios informáticos con más de veinte años de existencia, liderada por Bernal González, quien tiene una política de “puertas abiertas” para sus colaboradores, llevan a cabo reuniones periódicas para compartir conocimiento y generar cultura, así como establecen espacios concretos para que las personas aporten sus ideas producto del contacto que mantienen con sus clientes

Otra implicación es la importancia de prestar atención a las tendencias del entorno, a la existencia de necesidades insatisfechas o a nuevas necesidades de los clientes que permitan detectar y aprovechar oportunidades para el desarrollo de nuevos productos y servicios. En ese sentido, un ejemplo aleccionador es Kemical, una pyme fabricante de productos de limpieza y desinfección para diferentes industrias, en la cual Fernando Jiménez, su gerente general, junto con su equipo de trabajo, han instaurado un departamento que se encarga exclusivamente de esto, detectar nuevas oportunidades de negocios y llevarlas al mercado.  

Finalmente, en cuanto a la capacidad de aprendizaje organizacional, la gerencia debería buscar tomar medidas para que las personas tengan espacios para proponer nuevas ideas, pero además dar seguimiento a las mismas y, cuando corresponda, reconocimiento a quienes propongan esas nuevas ideas. Asimismo, se debería fomentar que la empresa interactúe con su entorno (por ejemplo, otras empresas competidoras, suplidoras, aliadas, o sectores académicos). Finalmente, la gerencia debería revisar su estilo de toma de decisiones y tratar de propiciar mayor diálogo y participación de los colaboradores, según corresponda. 

En este caso, el ejemplo que podemos aportar es la empresa Pulse, un estudio de diseño de interacción, agencia de innovación y lab de tecnología  con más de diez años de trayectoria, liderado por Diana Zuleta. En Pulse proactivamente se busca operar bajo un régimen de confianza basado en una comunicación abierta, donde las personas sientan libertad de aportar, errar si es el caso, aprender y proseguir. Además, se persigue activamente que los colaboradores tengan oportunidad de viajar, capacitarse, dar charlas o lecciones y, en general, interactuar con su entorno.

Como vemos estas son pymes que han decidido trabajar proactivamente temas que propician la innovación. Cuando les estudié encontré un patrón común, el involucramiento del líder en la innovación. Podemos tener todos los recursos y capacidades que queramos, pero si el líder de la pyme no se involucra de lleno difícilmente la innovación prospere. 

Si gusta leer más estas son las referencias. Los primeros dos son artículos de corte científico con mucho detalle teórico y metodológico. El tercero es dirigido a gerentes y administradores, de hecho este post toma algunos aspectos de dicho artículo.

Hernández-Ramírez, M., Mora-Esquivel, R., & Leiva, J. C. (2021). Orientación emprendedora y desempeño innovador en las pymes: el rol de la capacidad de aprendizaje organizativo. TEC Empresarial, 15(3), 38–62. https://doi.org/10.18845/te.v15i3.5799  click aca para leer  

Hernández-Ramírez, M., Mora-Esquivel, R., & Leiva, J. C. (2022). Orientación emprendedora y desempeño innovador en mipymes. El rol moderador de la orientación estratégica. Estudios Gerenciales, 38(162), 95-108. https://doi.org/10.18046/j.estger.2022.162.4519 click aca para leer

Leiva, J. C. , Mora-Esquivel, R., & Hernández-Ramírez, M. (2022). La orientación emprendedora para la innovación en las pymes: importante pero no suficiente. Emprendimiento y negocios internacionales, 7(1), 17-21. click aca para leer

 

 

¿Nuevos hábitos en lugar de nuevas metas para febrero?

Cada vez que iniciamos un año nuevo, escuchamos por diferentes medios que es momento de establecer metas, de planificar lo que haremos, de establecer prioridades y tener un nuevo inicio. Y muchos lo hacemos (yo me incluyo en ellos) pero muchas veces cuando se acerca el fin del primer mes, enero, empezamos a titubear. Caemos en cuenta que no hemos logrado ni siquiera en este primer mes hacer parte de lo que nos habíamos planteado, ya sea ejercitarnos más, perder peso, estudiar, leer, dedicar más tiempo a nuestra pareja o familia, cultivar nuestras amistades, entre otras cosas. En fin, nos pasa lo que sucede mucho en las empresas también, planificamos muy bien pero a la hora de ejecutar no somos igual de buenos. O dicho en sabiduría popular, "del dicho al hecho hay mucho trecho".

Por otro lado, también tenemos a las personas que no hacen el intento de establecer algunas metas. Conozco algunas de ellas, lo que me dicen es que eso es perder el tiempo, no acostumbran hacerlo, no se sienten bien planificando, es muy rígido y que la vida no se vive de esa forma. O incluso peor, que no tiene sentido si de por si no alcanzarán lo que se han planteado.

Si usted se halla en alguna de estas dos situaciones o en el medio, quiero proponerle algo diferente, no piense en metas, piense en hábitos. Propóngase al menos adquirir un nuevo hábito este mes de febrero, el que sea, siempre y cuando le atraiga (y sea beneficioso claro está). ¿Qué es un hábito? En términos muy sencillos es algo que hacemos de forma "automática", sin pensarlo mucho y de forma recurrente. Esto aplica desde las cosas más rutinarias (¿Qué hace usted apenas se despierta en la mañana?) hasta las más elaboradas (¿Cómo se prepara cuando tiene que estudiar o analizar en profundidad algún tema?). 

¿Y por qué pensar en nuevos hábitos en lugar de nuevas metas? La razón es simple, el hábito lo podemos controlar, la meta no. El hábito nos conduce a la meta. El hábito está bajo nuestro control. Asumiendo que le convencí, de al menos pensar la idea, seguramente pensará ok, ¿y cómo lo hago? ¿Cómo se adquieren nuevos hábitos o se desechan lo que que no son convenientes?

Para el "cómo hacerlo" quiero sugerir un libro que leí recientemente titulado "Hábitos atómicos" de James Clear. Me parece que da una excelente guía. Le resumo brevemente algunas de las principales ideas y al final como de costumbre le dejo algunas referencias por si desea profundizar por su cuenta. 

El argumento del libro es simple, si logramos mejorar un pequeño porcentaje cada día, con el paso del tiempo ese pequeño porcentaje se acumulará y será muy significativo. Además, tendemos a sobreestimar los grandes cambios y subestimar los pequeños, por eso la idea de hábitos atómicos, es decir cambios y hábitos muy pequeños que nos permiten incrementar ese pequeño porcentaje diario.

El autor establece tres niveles de cambio, resultados, procesos e identidad. El último es el más profundo y duradero, por eso en una parte de libro sugiere no darle tanta pelota a los objetivos y en lugar de ello trabajar más en los procesos. Para ello propone cuatro etapas para formar hábitos, Cue, Craving, Response and Reward (Pista, Deseo, Respuesta, Recompensa). Ese proceso mental es permanente y el autor lo subdivide en dos subetapas, la del problema (pista y deseo) y la de solución (respuesta y recompensa).

Para crear buenos hábitos, el autor propone:

Pista: hazlo obvio.

Deseo: hazlo atractivo.

Respuesta: hazlo fácil.

Recompensa: hazlo satisfactorio.

Para eliminar malos hábitos:

Pista: hazlo invisible.

Deseo: hazlo no atractivo.

Respuesta: hazlo difícil. 

Recompensa: hazlo insatisfactorio. 

Luego va analizando cada uno en un capítulo dedicado a ello con sugerencias y consejos prácticos. Acá varios de los más que me llamaron la atención:

1. Tenga claros sus hábitos. Todos los tenemos, aunque a veces no son perceptibles. En este caso la sugerencia es llevar un diario de todo lo que usted hace cada día, eso le permitirá visualizar sus hábitos y con ello decidir cuáles desea eliminar y abrir espacio para los nuevos.

2. Si quiere adquirir un nuevo hábito póngale hora y lugar específicos. Acá un "truco" avanzado es ponerlo después de un hábito que usted ya posee. Por ejemplo, inmediatamente después de cenar haré tal cosa.

3. Administre su contexto. Muchas veces los hábitos están supeditados a un contexto concreto. Ejemplos reales, si desea comer más sano esconda o mejor aún deje de comprar esa comida que sabe que no es beneficiosa y ponga más visible (alrededor de su casa u oficina) la comida saludable. Haga más fácil comer sano y más difícil no hacerlo.

4. Dese pequeñas recompensas. Después de que haga tal cosa (nuevo hábito deseado) haré tal cosa (algo que desea hacer o que tiene el hábito actual). Típico ejemplo de nuestros días. Solo podré ver redes sociales (lo deseado) hasta que haya leído al menos 15 minutos (nuevo hábito). Dicho de otra forma, antes de abrir las redes sociales en la noche después de cenar tengo que haber leído al menos 15 minutos (note que en este caso unimos una recompensa, un nuevo hábito y el lugar y hora).

5. Únase a una comunidad, cultura o tribu proclive al nuevo hábito que busca adoptar. Si su meta es empezar a ejercitarse, pasar el tiempo con sus amigos que solo se dedican a ver deportes,  beber cerveza, y comer frituras no es lo mejor. Acá toca expandir sus horizontes, tampoco se trata de abandonar a sus amigos, pero busque diversificar. Únase a grupos de gente que hace el ejercicio que le gustaría practicar, pueden ser comunidades virtuales o reales. 

6. Es un asunto de frecuencia, no de tiempo. Yo he leído muchas respuestas a la pregunta cuánto dura una persona en adquirir un hábito, 14 días, 21 días, meses, etc. Acá el autor acude a la investigación que respalda el hecho que es la frecuencia y no el tiempo lo que al final importa.  Entre más lo practique más rápido lo asumirá.

7. En el momento definitivo use la regla de dos minutos. Cuando llega el momento de la verdad, ese donde se decide todo (escoger la comida sana o lo contrario, ponerse las tennis o no, abrir el libro o no, hacer esa llamada o visita o no) el autor propone la regla de dos minutos. Dedique en los primeros casos dos minutos al nuevo hábito eso es todo, dos minutos de comer sano, ejercitarse, leer, estudiar, llamar a un amigo o familiar. Si logra esos dos minutos de forma recurrente irá avanzando hacia ese nuevo hábito.

El libro posee muchos más recursos e ideas. Si gusta adentrarse en el mismo abajo le dejo los detalles. Además, en nuestro canal de YouTube, "Si me lo hubieran dicho antes" discutimos esas ideas por si gusta escuchar al respecto le dejo el link del episodio.

Y usted, ¿Cómo adquiere nuevos hábitos?

Referencia del libro: Hábitos atómicos: Cambios pequeños, resultados extraordinarios. Autor: James Clear. Editorial Diana. 

Episodio en YouTube: Video