Primero pulpería contra minisuper, ahora minisuper contra Fresh Market y AMPM

Siempre hemos necesitado la tienda de la esquina. Para hacer compras pequeñas, rápidas y de convenciencia. Le llamo tienda de la esquina, pero en realidad ha sido pulpería, mini super y ahora tienda de conveniencia, llámese Fresh Market, AMPM, entre las más conocidas

Veamos como la necesidad persiste pero la forma de atenderla ha variado y con ello la estrategia de negocio y su propuesta de valor.

Algunos años atrás la pulpería de barrio era la reina del comercio minorista. Esta pulpería de barrio podemos verla como una evolución de la pulperia de pueblo en las zonas rurales. Esta pulpería de barrio, en la ciudad, reinaba a partir de una propuesta de valor que incluía cosas como cercanía con el cliente, siempre el pulpero detrás de un mostrador atiende a los clientes uno por uno, conoce a sus clientes por nombre usualmente y hasta da crédito. Además el pago era en efectivo. Bajo ese modelo basicamente la pulpería fue el líder durante muchos años.

Pero luego llegó el minisuper. Le arrebató la posición de privilegio, con una propuesta de valor que incluía ciertos cambios, por ejemplo auto servicio, ya no había un pulpero detrás del mostrador sino que cada cliente escoge sus propios productos. Con el reacomodo del espacio llegó también un poco más de variedad en productos. La cercania no se pierde del todo, el dueño del misisuper o abastecedor sigue conociendo a buena parte de sus clientes, aunque si desaparece la opción de fiar y se cambia por pago con tarjeta de crédito



Hoy en día, a duras penas, algunas  pulperías de barrio persisten.

Pero la innovación prosigue su marcha. Recientemente los mini super se enfrentan contra las tiendas de conveniencia, al estilo de Fresh Market o AMPM . Este formato de tiendas está creciendo bastante, las cifras lo dejan claro, solo basta con mirar como abren por doquier... en los barrios.

Al igual que los mini super hicieron contra las pulperías, las tiendas de conveniencia ofrecen algunos cambios en la propuesta de valor. La variedad es mayor pero además enfocada en ciertos tipos de productos.

Pareciera que parte de su éxito obedece a que estas empresas han sabido dimensionar o definir muy bien cuales son las compras de conveniencia de sus clientes. Además, por el nivel de productos y precios atienden a un nicho de mayor capacidad de compra. Su propuesta de valor incluye ubicarse en pequeños centros comerciales, con parqueo y en asocio con otras empresas que proven productos o servicios complementarios (varias compras en un solo mandado). Tratan de mantener cierto nivel de cercanía, los empleados la mayoría de las veces saludan atentamente y están disponibles para ayudar. Además buscan minimizar el tiempo de espera en las cajas para pagar.


¿Qué enfrentarán en el futuro las tiendas de conveniencia? ¿Las compras por Internet entregadas por dron? ¿Los sistemas de una casa integrados a Internet que hacen la compra por nosotros y ya ni siquiera debemos ir a la tienda de la esquina? ¿Están los administradores de esas tiendas viendo el futuro, o les sucederá como a las pulperías y los mini super?


Y nosotros en nuestros negocios. ¿Tenemos claro cómo evolucionan las formas de atender las necesidades de nuestros clientes? ¿Estamos enamorados de nuestros productos y servicios actuales o de las necesidades de los clientes?, sin importar si debemos atenderlas como pulperias, minipuper o tiendas de conveniencia...

Compitiendo contra gigantes, la empresa El Legado nos muestra cómo hacerlo

La próxima vez que vaya a un supermercado deténgase en la góndola de los dulces y chocolates y preste atención a cuáles empresas o marcas están allí. Lo que verá es a las grandes compañías multinacionales, verdaderos gigantes del comercio mundial (Cadbury de Mondelēz, Ferrero Rocher, Nestlé, entre otros) junto a dos empresas costarricenses: Britt y El Legado. Competir contra esos gigantes es un mérito enorme para estas dos empresas nacionales.

De Britt se ha escrito mucho, sin duda es un caso de éxito inspirador en nuestra escena empresarial. Pero de El Legado se sabe poco, en mi caso solamente sabía que es una empresa pyme de Paraíso de Cartago. Pero la forma en que compite el Legado nos puede enseñar mucho sobre estrategia empresarial, especialmente cuando nos toca competir contra gigantes.

En primer lugar, El Legado apuesta por lo que en teoría llamamos una estrategia de mejor valor, esto es ofrecer productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado.

En segundo lugar, otro elemento muy importante es la diversificación, tanto en productos como canales de distribución. Por ejemplo, El Legado produce una amplia gama de productos que incluyen cajetas, chocolates, fruta confitada, jaleas, galletas, entre muchos más.

De igual manera, sus canales de distribución están repartidos por todo el país y no dependen de los supermercados, de hecho, estos solamente representan un 40% de sus fuentes. Por ende, tienen un sistema de distribución, entre minoristas y diversos canales, muy desarrollado.

La innovación también es un elemento fundamental para la competitividad, como lo demuestra El Legado. En este caso, como en muchos otros más, la innovación de la pyme está íntimamente ligada a su emprendedor fundador. Dicha persona es la que conduce y por la cual pasa la mayor parte de la innovación. Nuevos productos, presentaciones, empaques, extensiones de línea, son la expresión de la innovación en esta empresa.

Para seguir compitiendo exitosamente El Legado tiene retos muy interesantes. Hace poco el gerente comercial de esta empresa, Rodolfo Roselló, concluyó exitosamente nuestro curso de Gerencia del Conocimiento y la Innovación en la Maestría en Dirección de Empresas (MDE) del TEC.

Allí coincidíamos en la importancia de tomar ciertas decisiones estratégicas, como por ejemplo volcar la vista hacia algunos nichos de mercado que fueron dejados de lado en su momento, valorar cómo aprovechar más proactivamente las nuevas tendencias imperantes en los mercados (comer sano, ser ecoamigable) así como recorrer los primeros pasos hacia la internacionalización.

En materia de innovación, Rodolfo junto con sus compañeros de curso David Lizano y Juan Pablo Villalobos, propusieron un plan para mejorar la gestión que se hace de ella en EL Legado.

En dicho plan se propone el establecimiento de una direccionalidad básica para la innovación, la creación de un proceso elemental que permita captar, evaluar e implementar ideas de innovaciones a través de toda la organización, así como la conformación de un comité de innovación básico que permita conducir el proceso. 

Competir contra gigantes es algo que se vuelve más común para nuestras empresas. Ejemplos como el del Legado son muy útiles para aprender de sus experiencias.

Para este blog, me interesan los casos de pymes costarricenses que podamos usar de ejemplos en temas de estrategia, innovación, espíritu emprendedor y que nos dejen lecciones valiosas…

¿Conoce usted algún caso similar?  Me gustaría mucho saber de ellos.

Gerencia de la innovación en BAC Credomatic

La empresa BAC Credomatic es reconocida en el ámbito costarricense como una de las más innovadoras. Tanto sus clientes como competidores (lo he escuchado personalmente de parte de varios) admiten que esta entidad financiera lidera dicho tema de innovación en su sector competitivo.

En aras de conocer mejor cómo es que BAC Credomatic planifica y ejecuta su estrategia de innovación nos dimos a la tarea, junto con mi amigo y colega Erick Guillén, de entrevistar al Gerente de Calidad y Productividad de dicha organización Jeffry Solano, quien lidera el tema de innovación.

De forma muy atenta y amable Jeffry compartió con nosotros información muy valiosa sobre el modelo de negocio, cómo miden la innovación, sus procesos, la cultura de innovación, entre otros.

Muchas gracias a Jeffry por su apertura y disponibilidad de apoyarnos. Además a Christian Arias, alumno nuestro en la MAE TEC por ayudarnos en los primeros contactos.

El vídeo completo está disponible en el canal de Youtube de la MAE TEC en el siguiente enlace o más abajo les dejo el vídeo inserto por si gustan verlo directamente desde este blog

https://www.youtube.com/watch?v=Q6E57UWrgto

55 formas de innovar en los modelos de negocios de una empresa

Una investigación reciente logró encontrar 55 tipos o formatos de modelos de negocios que, aislados o combinados entre sí, pueden explicar el 90% de los casos exitosos de innovación en dicha temática. Sin duda un hallazgo muy valioso. 

Esos 55 tipos o formatos de modelos de negocios podríamos usarlos en nuestras empresas desde dos perspectivas: para comparar buscando similitudes o bien para contrastar en busca de diferencias y en ambos casos generar posibles innovaciones en nuestros modelos de negocios existentes.

El trabajo es obra de los profesores Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger así como Michaela Csik de la Universidad de St.Gallen y fue publicado como un libro llamado The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business[i].

En su enfoque, los autores definen un modelo de negocios como la respuesta que una empresa brinda a cuatro preguntas esenciales:

·         ¿Quién es nuestro cliente? (Who)

·         ¿Qué propuesta de valor le ofrecemos a nuestro cliente?  (What)

·         ¿Cómo es la cadena de valor para producir esa propuesta de valor al cliente? (How)

·         ¿Por qué es rentable nuestra propuesta como empresa? (Why).

La siguiente figura ayuda a comprender mejor el modelo

Fuente: Linkedin de Oliver Gassmann

El libro incluye para cada uno de los 55 modelos de negocios una breve explicación, señala cual fue el origen histórico del mismo, proporciona algunos ejemplos de empresas insignia que ilustran su aplicación innovadora así como una serie de preguntas o guías para su análisis e implementación en la empresa del lector.

Por citar solo algunos pocos ejemplos, podemos mencionar los casos de  modelos como “el cliente decide el precio” aplicado por algunas empresas en la industria musical y de videojuegos, “el Robin Hood” utilizado por la empresa fabricante de los zapatos TOMS, “el auto servicio” aplicado por la empresa de muebles IKEA, o la mezcla de “Freemium” (obtener gratis una versión básica del producto o servicio o pagar por una versión más sofisticada o completa) y “Precio fijo” (Flat rate) que hace la empresa Spotify.

En fin, la riqueza del libro es que puede servir como generador o catalizador de ideas innovadoras para aplicar en nuestros modelos de negocios.

Cierro señalando que muchos autores coinciden que la innovación más poderosa, encima incluso de productos y servicios o tecnología, es la innovación en modelos de negocios pues permite a las empresas obtener ventajas competitivas mucho más sólidas y difíciles de imitar.

Sus comentarios y consultas son siempre bienvenidos, si gusta aportar algo me encantaría conocer su opinión.

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[i] El libro puede adquirirse en Amazon: https://www.amazon.com/Business-Model-Navigator-Models-Revolutionise/dp/1292065818