Procesos: el segundo paso para hacer de la innovación un hábito

Una vez que la innovación tiene una dirección clara (como vimos en el post anterior), necesita algo más para convertirse en una práctica constante dentro de la empresa: procesos.

🧭 Si la direccionalidad marca el rumbo, los procesos son los caminos que permiten recorrerlo.

Hablamos de mecanismos que hagan posible que, una vez detectada una necesidad o una oportunidad de innovación (en productos, servicios, procesos u otras áreas), la organización pueda:

1. Generar ideas
2. Valorarlas y priorizarlas
3. Testearlas
4. Implementarlas o descartarlas

🔍 Estos procesos no deben ser complejos, pero sí adaptados a las características, recursos y cultura de la empresa. Veamos cuáles son algunos de esos factores y cómo lo hacen diferentes organizaciones:

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📌 Tamaño de la empresa

El número de personas influye en cómo se estructura la innovación:

• En empresas pequeñas, como Colombia Cycling o Hugger Island (Medellín), los procesos son simples y naturales: las ideas surgen de conversaciones informales entre el equipo, los líderes e incluso los clientes.
• En organizaciones más grandes, como Kemical o Industrias Mafam (Costa Rica), o Alsec y Skudmart (Medellín), es necesario contar con procesos más organizados para evitar el caos y asegurar que las ideas no se pierdan.

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📌 ¿Procesos cerrados o abiertos?

Otra decisión clave es si se permite que personas externas participen en el proceso de innovación:

• Empresas como Kemical o Vinzeta (Bogotá) mantienen procesos más cerrados, limitados a sus empleados y clientes.
• Otras como Rancho Medio Kilo (México) o Labfarve (Bogotá) optan por enfoques abiertos, donde colaboran también proveedores, aliados, universidades o incluso competidores.

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📌 El entorno competitivo

El sector en que opera una empresa también moldea sus procesos:

• Una agencia como TFG (Medellín), del mundo publicitario, puede experimentar con libertad y agilidad.
• En cambio, empresas reguladas como Labfarve (sector farmacéutico) deben cumplir con normativas estrictas, lo que implica procesos de innovación más formales y controlados.

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✅ El mensaje central

Sin importar el tamaño, el sector o el enfoque, lo importante es que exista un proceso estructurado (aunque sea sencillo) que permita a la empresa:

➡️ Generar ideas
➡️ Evaluarlas
➡️ Probarlas
➡️ Ejecutarlas (o descartarlas de forma consciente)

Solo así la innovación puede pasar de ser un evento esporádico a convertirse en un hábito sostenible.

 

📘 Este post es un extracto de mi libro "Haciendo de la innovación un hábito", basado en visitas a 15 empresas altamente innovadoras en México, Colombia y Costa Rica.

En el libro desarrollo una propuesta práctica compuesta por cuatro pilares:
Direccionalidad, procesos, cultura y personas, con liderazgo y contexto como ejes transversales.

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Direccionalidad: el primer paso para hacer de la innovación un hábito

🧭 La innovación necesita una dirección. Sin ella, puede convertirse en una fuerza poderosa pero desordenada, que consume recursos sin generar los frutos esperados. 

Así me lo planteó Mauricio Vargas, cofundador de Alsec —una de las empresas más innovadoras de Colombia—, donde la estrategia empresarial es la que marca el rumbo de la innovación.

Por eso, el primer pilar para hacer de la innovación un hábito es contar con una estrategia clara que actúe como guía o faro. En Alsec, esto se traduce en una serie de principios rectores: reglas de juego que definen cómo innovar, cuánto riesgo asumir o qué tipo de productos desarrollar.

📌 Lo mismo ocurre en otras empresas altamente innovadoras:

• En Yaskawa, México, la innovación se organiza a partir del plan estratégico de toda la organización.
• En Astek, una empresa costarricense que ha sido premiada por su innovación, la innovación forma parte de los objetivos estratégicos. Su política formal en la temática declara su compromiso con la creatividad, la investigación y el trabajo colaborativo.
• Glya, es una empresa colombiana que se encuentra en una fase de consolidación de su propuesta de valor por lo cual todos sus esfuerzos de innovación están canalizados hacia ese rumbo.
• En Colombia Cycling, premiada por su capacidad innovadora, no hay un plan estratégico tradicional, pero sí una visión clara de hacia dónde va la empresa y qué papel juega la innovación. Tienen objetivos medibles y un flujo constante de ideas que validan directamente con sus clientes.

📌 Una parte esencial de la direccionalidad es también definir qué significa innovar para cada empresa.

• En Vinzeta (Colombia), con más de 85 años de trayectoria, la innovación se enfoca en mejorar la experiencia de compra y consumo de sus clientes.
• En Hugger Island (Colombia), una empresa social, innovar significa crear estrategias y herramientas para el manejo de emociones con sus clientes, lo cual es parte de su propuesta de valor.

📌 Una vez que la estrategia, los principios rectores y los objetivos están definidos, el siguiente paso es medir y evaluar los resultados. El nivel de formalidad para esto puede variar:

• En Kemical (Costa Rica), existe una unidad exclusiva de innovación, con tres personas a tiempo completo, lo cual, dadas sus dimensiones, (alrededor de 60 empleados) es una apuesta importante.
• En Industrias Carmiol, también en Costa Rica, con solo ocho empleados, tienen un esquema igualmente organizado, que incluye dirección estratégica, principios rectores, definición de innovación, objetivos claros y mecanismos de evaluación.

✅ Conclusión:

Dar direccionalidad a la innovación —como primer paso para convertirla en un hábito— es posible en empresas de todos los tamaños. Lo importante es tener claridad sobre hacia dónde se quiere ir, qué papel jugará la innovación en ese camino y la forma de medirlo.

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📘 Este texto es un extracto de mi libro "Haciendo de la innovación un hábito", basado en visitas a 15 empresas altamente innovadoras en México, Colombia y Costa Rica.

En él desarrollo una propuesta práctica en torno a cuatro pilares: direccionalidad, procesos, cultura y personas, con liderazgo y contexto como ejes transversales.

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¿Digitalización en pymes? Sí, pero con estrategia

Un estudio reciente que realizamos con más de 3 000 pymes manufactureras de América Latina aportó evidencia de que adoptar tecnologías digitales como big data, Internet de las Cosas (IoT) o software de análisis de datos, por sí solo, no necesariamente mejora el desempeño empresarial.

💡 El verdadero impacto ocurre cuando estas herramientas forman parte de una estrategia de innovación digital. Es decir, cuando se utilizan para generar nuevas ideas, conocer mejor al cliente o mejorar procesos internos.

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¿Por qué hicimos esta investigación?

Porque en la literatura científica todavía hay poca evidencia sobre cómo se relacionan el grado de digitalización y la estrategia de innovación digital con el desempeño de las pymes.

🔹 Por “grado de digitalización” entendimos qué tanto han adoptado las empresas tecnologías como big data, sensores, IoT, robotización o software de análisis.

🔹 Por “estrategia de innovación digital” nos referimos a cómo estas tecnologías son gestionadas por la empresa: si se aprovecha la información que generan, si están integradas en el modelo de negocio o los procesos internos, entre otros aspectos.

En concreto, las pymes que afirmaron tener una estrategia digital definida dijeron hacer cosas como:

• Destinar recursos importantes a digitalizar su negocio.

• Evaluar y actualizar el modelo de negocio acorde a lo anterior. 

• Capacitar a empleados y directivos en temas de digitalización.

• Utilizar herramientas digitales para la gestión de la organización.

• Ofrecer formación continua sobre transformación digital.

📊 Como puede ver, hablamos de capacitación, aplicación y recursos. Es un enfoque integral.

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¿Cómo lo analizamos?

Aplicamos un análisis estadístico conocido como modelo de ecuaciones estructurales basado en la covarianza (CB-SEM) para estudiar la relación entre:

• Adopción de tecnologías digitales.

• Presencia de una estrategia de innovación digital.

• Desempeño empresarial (eficiencia operativa, ventas y rentabilidad).

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¿Qué encontramos?

🔍 Los resultados apuntan a que adoptar tecnologías sin estrategia no mejora el desempeño.

📈 El rendimiento mejora cuando las tecnologías digitales están al servicio de una estrategia de innovación, lo que permite mejorar o generar nuevos productos/servicios o tener procesos más eficientes y económicos.

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¿Qué significa esto para su empresa?

✅ Si su pyme ya está invirtiendo en tecnología, asegúrese de sacarle el máximo provecho. Aquí algunas ideas:

• Use la información que generan estas herramientas para mejorar productos y servicios.

• Conozca mejor a sus clientes y desarrolle soluciones ajustadas a sus necesidades.

• Genere prototipos, testéelos rápidamente y acorte el tiempo de salida al mercado.

• Automatice tareas rutinarias y optimice la cadena de suministro.

• Aplique control en tiempo real y análisis predictivo para identificar ineficiencias.

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En resumen

👉 La tecnología, por sí sola, no es garantía de resultados.
La clave está en cómo se usa y para qué se usa.

Nuestra investigación sugiere que las pymes que combinan tecnología con una estrategia clara tienen mejores posibilidades de innovar, crecer y ser más rentables.

🧾 Referencia del artículo:

Mora-Esquivel, R. & Leiva, J.C. (2025).
The role of digital service innovation strategy on SME performance: an international study.
Journal of Enterprise Information Management.
https://doi.org/10.1108/JEIM-02-2024-0099

📩 Si le interesa leer el estudio completo, puede escribirme.

Espíritu emprendedor en las universidades costarricenses

Hace poco presentamos los resultados del más reciente estudio global sobre espíritu emprendedor universitario (conocido como GUESSS por sus siglas en inglés). Después de tres ediciones (2018, 2021 y 2023) surgen algunas cuestiones interesantes, aunque debemos ser cautelosos al comparar las cifras pues las muestras no son las mismas.

Intención de emprender al momento graduarse

En la encuesta se pregunta la intención de emprender al momento de graduarse, según se puede ver en la tabla siguiente hubo un incremento importante en 2021 (¿efecto pandemia?) y luego en 2023 volvió a ubicarse cerca del nivel del año 2018.

Año	Intención de emprender al graduarse (%)
2023	14
2021	21
2018	12

Es interesante señalar que en este indicador no existe diferencia significativa entre hombres y mujeres, los valores son bastante similares. Ahora bien, un 14% de las personas encuestas se visualiza emprendiendo con su propia empresa al momento de graduarse, pero, ¿en este momento cuántas realmente están tomando acción? Por eso se pregunta por los emprendimientos nacientes y los activos.

Emprendimientos nacientes

Un emprendimiento naciente es cuando la persona ha tomado acciones para planificar el lanzamiento su empresa, como por ejemplo sondear el mercado, escribir un plan de negocio, empezar a desarrollar el producto o servicio, buscar financiamiento o inicias las ventas, entre otras. 

Según se aprecia en la siguiente tabla un 28% de las personas encuestadas está dando esos pasos. La cifra había bajado un poco en 2021 pero volvió a ubicarse casi en el mismo nivel de 2018, primer año que hicimos el estudio.

Año	Emprendimientos nacientes (%)
2023	28
2021	22
2018	29

Emprendimientos activos

Ahora bien, el porcentaje de personas que en el momento del estudio ya están activamente gestionando su emprendimiento se ha mantenido estable como se ve en la siguiente tabla, alcanzando un 15% en 2021 y en 2023.

Año	Emprendimientos activos (%)
2023	15
2021	15
2018	11

¿Y qué pasa con el futuro? El estudio GUESSS también pregunta la intención de emprender cinco años después de la graduación, y como se ve en la tabla final, la cifra alcanza un porcentaje relevante, aunque con cierta tendencia a la baja desde 2018 a 2023. 

Intención de emprender cinco años luego de graduarse

Año	Intención emprendedora 5 años después de graduarse (%)
2023	36
2021	38
2018	38

Dijimos al inicio que las comparaciones deben ser cautelosas pues las muestras no son las mismas, pero las cifras dejan ver tendencias generales interesantes, y además, como muchas veces sucede en la investigación, quedan preguntas para seguir indagando.

• La intención de emprender al momento de graduarse se estabiliza entre 2018 y 2023 (14%) con un incremento importante pero coyuntural en 2021, quizá por la pandemia. ¿Esto es mucho o poco? ¿Todo el esfuerzo de las universidades por fomentar el emprendimiento debería materializarse en el corto plazo?

• Un 22% de las personas en 2021 tomaron acciones concretas para arrancar su empresa pero cuando se preguntó quienes las tienen, solo un 15% respondió afirmativamente en 2021 y 2023. ¿Por qué esa brecha entre la planeación y la acción?

• La aspiración de emprender al largo plazo sigue siendo alta (36%), pareciera una tendencia que un porcentaje importante de las personas aspiren a tener su propia empresa en un plazo mediano o largo. ¿Se estará cumpliendo esa aspiración? ¿Cuáles factores influyen para que sea de una u otra forma?

Los informes completos por país y las investigaciones que se han generado a partir de ello se pueden consultar en el siguiente sitio en Internet.

sitio GUESSS

Seis habilidades para pensar estratégicamente

1. Reconocimiento patrones.

2. Análisis de sistemas.

3. Agilidad mental. 

4. Resolución estructurada de problemas.

5. Visión de futuro.

6. Inteligencia política.

Estas seis habilidades son las que propone Michael D. Watkins en su libro que recientemente leí titulado "Las 6 disciplinas del pensamiento  estratégico", entendiendo este concepto como el conjunto de disciplinas mentales que usan las personas para reconocer las posibles amenazas y oportunidades, establecer prioridades para centrar la atención y movilizarse junto con la organización en pro de prever y aplicar soluciones que permitan seguir avanzando.

El autor propone en primera instancia tres habilidades que permiten reconocer y priorizar para luego desarrollar otras tres que llevan a movilizarse y actuar. Le invito a que veamos brevemente de qué trata cada una.

1. Reconocer patrones es la capacidad que tiene el cerebro para identificar y detectar regularidades o patrones en el mundo que nos rodea. Esta capacidad implica observar el entorno y aprovechar los modelos mentales que uno posee para "darle sentido" a lo que está ocurriendo. En pocas palabras acá se trata de identificar lo realmente importante.

2. Analizar sistemas es poder construir modelos mentales de áreas complejas como por ejemplo el entorno competitivo de las empresas. Consiste en poder descomponer los fenómenos complejos en subcomponentes, comprender como interactúan, para determinar relaciones de causa-efecto. En pocas palabras, armar modelos simplificados de situaciones complejas.

3. La agilidad mental consiste en la capacidad de cambiar fluidamente de nivel en el cual pensamos (poder ver el árbol enfrente nuestro pero también el bosque) junto con jugar la partida, es decir, concentrarse en las partidas que se requieren jugar en el momento adecuado. Dicho en corto, observar los desafíos y oportunidades desde distintas perspectivas.

4. La resolución estructurada de problemas requiere que seamos capaces de identificar a las partes interesadas más importantes, enmarcar la situación, generar posibles soluciones, evaluarlas y seleccionar una o varias para finalmente ponerlas en práctica. En pocas palabras pensar sistemáticamente en los problemas y desarrollar posibles soluciones.

5. La visión de futuro es la capacidad de imaginar posibles futuros ambiciosos pero alcanzables para luego movilizar a las personas en busca de ello. Dicho de otra forma, visualizar futuros deseables y motivar a las personas para hacerlos realidad.

6. La habilidad política es poder desenvolverse en un entorno (interno y externo) que combina personas inteligentes y ambiciosas con intereses organizacionales y personales que enfrentan problemas ambiguos de manera conjunta. Implica saber construir alianzas que te permitan avanzar.

El libro trae muchos ejemplos, preguntas y ejercicios para poder desarrollar estas disciplinas o habilidades. Además, en nuestro canal de YouTube "Si me lo hubieran dicho antes" hicimos un par de programas dedicados a este tema. Le dejo los links del libro y vídeos por si desea profundizar.

Libro

Video parte 1

Video parte 2

     

El cuarto de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Concluimos esta seguidilla de blogs dedicada a los dolores que atraviesan usualmente las empresas cuando crecen. Le sugiero leer los previos: carencia de personal, (lea Primer dolor), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad, es decir, operaciones y actividades (lea Segundo dolor) así como descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos) (lea Tercer dolor)

El cuarto dolor es la falta de dinero o capital para crecer. Este dolor se resuelve por medio de crédito o con recursos propios, sin embargo, en cualquiera de esos casos antes necesitamos tener ciertas cosas claras. Empecemos con un ejercicio similar al que hicimos en los tres casos previos, lea estos enunciados y determine cuál describe mejor la posición de su empresa.

1. No sabe el margen de rentabilidad que le genera cada producto o servicio.

2. Sabe que algunos productos o servicios son rentables pero en los otros no tiene idea.

3. Sabe cuáles productos o servicios son rentables y los que no lo son se eliminan o se mantienen porque sirven a los rentables.

4. Todos los productos o servicios son rentables y se mantiene un control permanente sobre dicha rentabilidad.

Una vez tengamos lo anterior claro podemos empezar a tomar decisiones. Si  se halla en el primer escenario, es vital que estudie la rentabilidad de cada producto o servicio, sin saber eso es peligroso intentar crecer. Cuando tenga claro la rentabilidad (escenarios 3 o 4) puede ahora si tomar la decisión de si el dinero para crecer vendrá de las propias utilidades de la organización o si buscará un crédito. Cada una de estas opciones tiene sus ventajas y desventajas, dado que no es tema de este post solamente le sugiero que siempre investigue y compare todas las posibles opciones.

Como hemos mencionado en reiteradas ocasiones, en la vida real estos dolores de crecimiento se intercalan, difícilmente llegan por separado, al contrario, se mezclan y se deben atender de forma simultánea. Pero si logramos ir balanceándolos, de forma tal que tengamos a personal competente a cargo de la mayoría de funciones más importantes sin depender solo de la persona que gerencia o fundadora, con procesos clave definidos y eficientes, con ventas que cubren todos los costos y permiten reinvertir, tendremos las bases sólidas para buscar un crecimiento sano y sostenible.

 

5 libros que sugiero leer en esta época (o regalarlos)

Los libros que más me han impactado en este 2024 y que recomiendo leer o regalar en estas épocas navideñas y de inicio de año.

1) Potencial oculto: La ciencia de conseguir grandes cosas. 

Por este libro Adam Grant, recibió varios premios. Su mensaje central es que tendemos a reconocer el talento extraordinario de algunas personas pero eso hace que olvidemos o menospreciemos  a  quienes les ha costado mucho más llegar a grandes hazañas o éxitos. Por medio de diversas historias de éxito  y sustentado en investigaciones científicas, Adam Grant nos propone que para alcanzar el éxito o liberar el potencial oculto para ello, se requiere una mezcla de tres elementos: carácter, estructuras de motivación, y sistemas de oportunidades para abrir puertas y ventanas. 

2) Misbelief: What makes rational people believe irrational things. 

El título habla por si solo, ¿qué hace que una persona racional crea en cosas irracionales, como teorías conspiratorias y cosas por el estilo? A partir de una experiencia personal y con mucho sustento científico Dan Ariely propone el "misbelief" (falsas creencias) como un estado psicológico que actúa como un juego de lentes por medio de los cuales una persona ve el mundo, razona y lo describe a otros. Y además lo conceptualiza como un proceso, no como un estado. Cuando una persona empieza a cree en falsas creencias entra en una especie de túnel o embudo donde va cayendo y que se compone de cuatro elementos: emocional, cognitivo, personalidad y social.  

3)  La fórmula V/T de la innovación y mi travesía para encontrarla.  

Andrés Martínez es un emprendedor innovador colombiano que conocí cuando estaba visitando empresas para un libro que publicaré próximamente sobre cómo consolidar la innovación en las empresas pequeñas. En este libro narra en primera persona su travesía en busca de la innovación. Es un libro entrañable, personal y que inspira. Recomendado para quienes desean emprender e innovar.

4) Empresas innovadoras: cómo empezar a innovar en su empresa sin gastar una fortuna y con poco riesgo. 

Este es de mi cosecha. En este libro, segunda edición, trato de guiar paso a paso a las personas a cargo de empresas que quieran empezar a innovar sin gastar una fortuna y con poco riesgo. Hablamos de tres grandes bloques de temas: innovar con sentido estratégico y no por ocurrencias, técnicas concretas para innovar, y consejos para que la innovación perdure.

5) El problema final. 

Algo más liviano para finalizar esta lista. Arturo Pérez Reverte escribe un libro que le permite , creo yo, hablar de cosas que le gustan mucho (historias de Sherlock Holmes y del cine) rindiendo homenajes a esos temas pero además con una historia digna de un caso de Sherlock Holmes. Es muy creativo pues usa una historia que atrapa pero en el medio de ella inserta muchas referencias a los temas mencionados. Entonces tenemos un libro que se convierte en un homenaje pero al mismo tiempo con una historia muy entretenida, sobre el caso de un asesinato. Es la mejor forma de rendir homenaje a esos temas. 

A continuación las imágenes y links de los libros.