Espíritu emprendedor en las universidades costarricenses

Hace poco presentamos los resultados del más reciente estudio global sobre espíritu emprendedor universitario (conocido como GUESSS por sus siglas en inglés). Después de tres ediciones (2018, 2021 y 2023) surgen algunas cuestiones interesantes, aunque debemos ser cautelosos al comparar las cifras pues las muestras no son las mismas.

Intención de emprender al momento graduarse

En la encuesta se pregunta la intención de emprender al momento de graduarse, según se puede ver en la tabla siguiente hubo un incremento importante en 2021 (¿efecto pandemia?) y luego en 2023 volvió a ubicarse cerca del nivel del año 2018.

Año	Intención de emprender al graduarse (%)
2023	14
2021	21
2018	12

Es interesante señalar que en este indicador no existe diferencia significativa entre hombres y mujeres, los valores son bastante similares. Ahora bien, un 14% de las personas encuestas se visualiza emprendiendo con su propia empresa al momento de graduarse, pero, ¿en este momento cuántas realmente están tomando acción? Por eso se pregunta por los emprendimientos nacientes y los activos.

Emprendimientos nacientes

Un emprendimiento naciente es cuando la persona ha tomado acciones para planificar el lanzamiento su empresa, como por ejemplo sondear el mercado, escribir un plan de negocio, empezar a desarrollar el producto o servicio, buscar financiamiento o inicias las ventas, entre otras. 

Según se aprecia en la siguiente tabla un 28% de las personas encuestadas está dando esos pasos. La cifra había bajado un poco en 2021 pero volvió a ubicarse casi en el mismo nivel de 2018, primer año que hicimos el estudio.

Año	Emprendimientos nacientes (%)
2023	28
2021	22
2018	29

Emprendimientos activos

Ahora bien, el porcentaje de personas que en el momento del estudio ya están activamente gestionando su emprendimiento se ha mantenido estable como se ve en la siguiente tabla, alcanzando un 15% en 2021 y en 2023.

Año	Emprendimientos activos (%)
2023	15
2021	15
2018	11

¿Y qué pasa con el futuro? El estudio GUESSS también pregunta la intención de emprender cinco años después de la graduación, y como se ve en la tabla final, la cifra alcanza un porcentaje relevante, aunque con cierta tendencia a la baja desde 2018 a 2023. 

Intención de emprender cinco años luego de graduarse

Año	Intención emprendedora 5 años después de graduarse (%)
2023	36
2021	38
2018	38

Dijimos al inicio que las comparaciones deben ser cautelosas pues las muestras no son las mismas, pero las cifras dejan ver tendencias generales interesantes, y además, como muchas veces sucede en la investigación, quedan preguntas para seguir indagando.

• La intención de emprender al momento de graduarse se estabiliza entre 2018 y 2023 (14%) con un incremento importante pero coyuntural en 2021, quizá por la pandemia. ¿Esto es mucho o poco? ¿Todo el esfuerzo de las universidades por fomentar el emprendimiento debería materializarse en el corto plazo?

• Un 22% de las personas en 2021 tomaron acciones concretas para arrancar su empresa pero cuando se preguntó quienes las tienen, solo un 15% respondió afirmativamente en 2021 y 2023. ¿Por qué esa brecha entre la planeación y la acción?

• La aspiración de emprender al largo plazo sigue siendo alta (36%), pareciera una tendencia que un porcentaje importante de las personas aspiren a tener su propia empresa en un plazo mediano o largo. ¿Se estará cumpliendo esa aspiración? ¿Cuáles factores influyen para que sea de una u otra forma?

Los informes completos por país y las investigaciones que se han generado a partir de ello se pueden consultar en el siguiente sitio en Internet.

sitio GUESSS

Seis habilidades para pensar estratégicamente

1. Reconocimiento patrones.

2. Análisis de sistemas.

3. Agilidad mental. 

4. Resolución estructurada de problemas.

5. Visión de futuro.

6. Inteligencia política.

Estas seis habilidades son las que propone Michael D. Watkins en su libro que recientemente leí titulado "Las 6 disciplinas del pensamiento  estratégico", entendiendo este concepto como el conjunto de disciplinas mentales que usan las personas para reconocer las posibles amenazas y oportunidades, establecer prioridades para centrar la atención y movilizarse junto con la organización en pro de prever y aplicar soluciones que permitan seguir avanzando.

El autor propone en primera instancia tres habilidades que permiten reconocer y priorizar para luego desarrollar otras tres que llevan a movilizarse y actuar. Le invito a que veamos brevemente de qué trata cada una.

1. Reconocer patrones es la capacidad que tiene el cerebro para identificar y detectar regularidades o patrones en el mundo que nos rodea. Esta capacidad implica observar el entorno y aprovechar los modelos mentales que uno posee para "darle sentido" a lo que está ocurriendo. En pocas palabras acá se trata de identificar lo realmente importante.

2. Analizar sistemas es poder construir modelos mentales de áreas complejas como por ejemplo el entorno competitivo de las empresas. Consiste en poder descomponer los fenómenos complejos en subcomponentes, comprender como interactúan, para determinar relaciones de causa-efecto. En pocas palabras, armar modelos simplificados de situaciones complejas.

3. La agilidad mental consiste en la capacidad de cambiar fluidamente de nivel en el cual pensamos (poder ver el árbol enfrente nuestro pero también el bosque) junto con jugar la partida, es decir, concentrarse en las partidas que se requieren jugar en el momento adecuado. Dicho en corto, observar los desafíos y oportunidades desde distintas perspectivas.

4. La resolución estructurada de problemas requiere que seamos capaces de identificar a las partes interesadas más importantes, enmarcar la situación, generar posibles soluciones, evaluarlas y seleccionar una o varias para finalmente ponerlas en práctica. En pocas palabras pensar sistemáticamente en los problemas y desarrollar posibles soluciones.

5. La visión de futuro es la capacidad de imaginar posibles futuros ambiciosos pero alcanzables para luego movilizar a las personas en busca de ello. Dicho de otra forma, visualizar futuros deseables y motivar a las personas para hacerlos realidad.

6. La habilidad política es poder desenvolverse en un entorno (interno y externo) que combina personas inteligentes y ambiciosas con intereses organizacionales y personales que enfrentan problemas ambiguos de manera conjunta. Implica saber construir alianzas que te permitan avanzar.

El libro trae muchos ejemplos, preguntas y ejercicios para poder desarrollar estas disciplinas o habilidades. Además, en nuestro canal de YouTube "Si me lo hubieran dicho antes" hicimos un par de programas dedicados a este tema. Le dejo los links del libro y vídeos por si desea profundizar.

Libro

Video parte 1

Video parte 2

     

El cuarto de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Concluimos esta seguidilla de blogs dedicada a los dolores que atraviesan usualmente las empresas cuando crecen. Le sugiero leer los previos: carencia de personal, (lea Primer dolor), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad, es decir, operaciones y actividades (lea Segundo dolor) así como descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos) (lea Tercer dolor)

El cuarto dolor es la falta de dinero o capital para crecer. Este dolor se resuelve por medio de crédito o con recursos propios, sin embargo, en cualquiera de esos casos antes necesitamos tener ciertas cosas claras. Empecemos con un ejercicio similar al que hicimos en los tres casos previos, lea estos enunciados y determine cuál describe mejor la posición de su empresa.

1. No sabe el margen de rentabilidad que le genera cada producto o servicio.

2. Sabe que algunos productos o servicios son rentables pero en los otros no tiene idea.

3. Sabe cuáles productos o servicios son rentables y los que no lo son se eliminan o se mantienen porque sirven a los rentables.

4. Todos los productos o servicios son rentables y se mantiene un control permanente sobre dicha rentabilidad.

Una vez tengamos lo anterior claro podemos empezar a tomar decisiones. Si  se halla en el primer escenario, es vital que estudie la rentabilidad de cada producto o servicio, sin saber eso es peligroso intentar crecer. Cuando tenga claro la rentabilidad (escenarios 3 o 4) puede ahora si tomar la decisión de si el dinero para crecer vendrá de las propias utilidades de la organización o si buscará un crédito. Cada una de estas opciones tiene sus ventajas y desventajas, dado que no es tema de este post solamente le sugiero que siempre investigue y compare todas las posibles opciones.

Como hemos mencionado en reiteradas ocasiones, en la vida real estos dolores de crecimiento se intercalan, difícilmente llegan por separado, al contrario, se mezclan y se deben atender de forma simultánea. Pero si logramos ir balanceándolos, de forma tal que tengamos a personal competente a cargo de la mayoría de funciones más importantes sin depender solo de la persona que gerencia o fundadora, con procesos clave definidos y eficientes, con ventas que cubren todos los costos y permiten reinvertir, tendremos las bases sólidas para buscar un crecimiento sano y sostenible.

 

5 libros que sugiero leer en esta época (o regalarlos)

Los libros que más me han impactado en este 2024 y que recomiendo leer o regalar en estas épocas navideñas y de inicio de año.

1) Potencial oculto: La ciencia de conseguir grandes cosas. 

Por este libro Adam Grant, recibió varios premios. Su mensaje central es que tendemos a reconocer el talento extraordinario de algunas personas pero eso hace que olvidemos o menospreciemos  a  quienes les ha costado mucho más llegar a grandes hazañas o éxitos. Por medio de diversas historias de éxito  y sustentado en investigaciones científicas, Adam Grant nos propone que para alcanzar el éxito o liberar el potencial oculto para ello, se requiere una mezcla de tres elementos: carácter, estructuras de motivación, y sistemas de oportunidades para abrir puertas y ventanas. 

2) Misbelief: What makes rational people believe irrational things. 

El título habla por si solo, ¿qué hace que una persona racional crea en cosas irracionales, como teorías conspiratorias y cosas por el estilo? A partir de una experiencia personal y con mucho sustento científico Dan Ariely propone el "misbelief" (falsas creencias) como un estado psicológico que actúa como un juego de lentes por medio de los cuales una persona ve el mundo, razona y lo describe a otros. Y además lo conceptualiza como un proceso, no como un estado. Cuando una persona empieza a cree en falsas creencias entra en una especie de túnel o embudo donde va cayendo y que se compone de cuatro elementos: emocional, cognitivo, personalidad y social.  

3)  La fórmula V/T de la innovación y mi travesía para encontrarla.  

Andrés Martínez es un emprendedor innovador colombiano que conocí cuando estaba visitando empresas para un libro que publicaré próximamente sobre cómo consolidar la innovación en las empresas pequeñas. En este libro narra en primera persona su travesía en busca de la innovación. Es un libro entrañable, personal y que inspira. Recomendado para quienes desean emprender e innovar.

4) Empresas innovadoras: cómo empezar a innovar en su empresa sin gastar una fortuna y con poco riesgo. 

Este es de mi cosecha. En este libro, segunda edición, trato de guiar paso a paso a las personas a cargo de empresas que quieran empezar a innovar sin gastar una fortuna y con poco riesgo. Hablamos de tres grandes bloques de temas: innovar con sentido estratégico y no por ocurrencias, técnicas concretas para innovar, y consejos para que la innovación perdure.

5) El problema final. 

Algo más liviano para finalizar esta lista. Arturo Pérez Reverte escribe un libro que le permite , creo yo, hablar de cosas que le gustan mucho (historias de Sherlock Holmes y del cine) rindiendo homenajes a esos temas pero además con una historia digna de un caso de Sherlock Holmes. Es muy creativo pues usa una historia que atrapa pero en el medio de ella inserta muchas referencias a los temas mencionados. Entonces tenemos un libro que se convierte en un homenaje pero al mismo tiempo con una historia muy entretenida, sobre el caso de un asesinato. Es la mejor forma de rendir homenaje a esos temas. 

A continuación las imágenes y links de los libros.

     

                    

                                

El tercero de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Continuamos analizando los dolores que atraviesan usualmente las empresas cuando crecen. Previamente hablamos de carencia de personal, (acá puede leerlo:  Primer dolor) así como de falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad, es decir, operaciones y actividades (acá puede leerlo: Segundo dolor)

El tercer dolor, del cual trata este post, es descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos).

Al igual que en los casos anteriores empecemos por escoger cuál de los siguientes escenarios describe mejor la situación actual de su organización:

1. No se sabe si las ventas cubren todos sus costos.

2. Las ventas cubren todos los costos, pero no hay reinversión ni dividendos para los propietarios.

3. Las ventas cubren todos los costos, pero solo permite una de dos cosas: reinversión o dividendos para los propietarios.

4.  Las ventas cubren todos los costos, y existe un nivel razonable de reinversión y dividendos para propietarios.

Una vez tengamos lo anterior claro, podemos empezar a coordinar nuestra oferta con nuestras capacidades, considerando además que tendríamos atendidos los dos dolores previos, es decir, tenemos personal suficiente y procesos definidos. Por supuesto que en la vida real las cosas no son lineales, es decir, difícilmente podemos ir solucionando por pasos de forma ordenada, en la mayoría de los casos deberemos hacerlo de forma simultanea.

No obstante, si logramos comprender la situación del talento humano que posee la empresa y definir cuáles son los procesos clave, tendremos claridad si necesitamos ofrecer más nuestros productos y servicios (primera causa del desbalance que produce este tercer dolor) o más bien buscar más recursos (segunda causa del desbalance).

Para lo anterior es clave conocer los costos de nuestra empresa. Por ejemplo, si nuestras ventas no están cubriendo nuestros costos, cada vez que vendemos estamos teniendo pérdidas, con lo cual seguir tratando de vender más es suicida, primero debemos resolver el tema de los costos que no se cubren, ¿cómo? reduciéndolos (esto se logra con procesos más eficientes, segundo dolor de crecimiento).

Si por el contrario nuestras ventas si permiten cubrir los costos, necesitamos ahora si vender más, entonces, además de tener procesos claros y eficientes (segundo dolor de crecimiento resuelto) necesitamos incorporar más recursos para poder incrementar dichas ventas, lo cual puede implicar reordenar lo que hacen las personas o contratar nuevas (primer dolor de crecimiento resuelto).

En nuestro próxima entrega analizaremos el cuarto y último dolor de crecimiento, la falta de dinero o capital para crecer.

El segundo de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

En nuestro post anterior decíamos que una empresa usualmente atraviesa por dolores de crecimiento y poníamos de ejemplo el caso típico de una pequeña empresa que le empieza a ir bien, por lo cual recibe más pedidos o clientes de los que puede atender con buena calidad. Y señalamos que, si ese crecimiento no se sabe administrar puede ser letal. 

Esos dolores del crecimiento pueden ser en términos generales de cuatro tipos. El primero que hablamos en el post previo fue carencia de personal, acá puede leerlo:  Post previo

El segundo, que abordaremos en esta publicación, se refiere a falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (es decir, operaciones y actividades).

Para empezar a "tratar" este dolor en primera instancia analice estos escenarios y determine en cual se halla su empresa actualmente, en cuanto a la eficiencia con la cual ejecuta sus operaciones o actividades:

1. Opera de forma aceptable pero las funciones no están “formalizadas” y se tienen algunos “cuellos de botella” o ineficiencias.

2. Opera bien, pero las funciones no están formalizadas y se depende de pocas personas claves.

3. Opera muy bien, con funciones formalizadas y no hay excesiva dependencia de ciertas personas claves.

4. Opera excelente, con funciones formalizadas y sin depender de pocas personas claves. 

Claramente el escenario ideal sería el cuarto, pero no todas las empresas lo han logrado alcanzar. Algunas acciones que se podrían tomar para ello son las siguientes:

• Determine cuáles son sus procesos más relevantes y trate que esos sean en primera instancia los más eficientes.

• Revise su equipo de trabajo y la relación con los procesos más relevantes.

• ¿Hay oportunidades de ajustar mejor su equipo de trabajo, las funciones y la eficiencia?

• Aprenda a delegar por resultados.

Recordemos que estas acciones deben ligarse con las anteriores tratadas en el post previo en materia de talento humano y con las próximas que analizaremos en temas de coordinación entre comunicación y recursos, así como dinero o capital para operar.

 

El primero de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Imagine esta historia. A una pequeña empresa le va muy bien, El producto o servicio que ofrece es de buena calidad y tiene clientes recurrentes y constantemente llegan nuevos. Se corre el boca a boca y se incrementa aún más la demanda, todo marcha "viento en popa". 

Pero llega un momento donde la empresa deja de responder los mensajes o llamadas de posibles nuevos clientes. Algunos de los clientes actuales se quejan porque a veces el producto o servicio tiene desperfectos, o los clientes solo desean ser atendidos por el propietario de la empresa. Sus clientes empiezan a creer que el producto no es 100% confiable o que el servicio es bueno según la persona que lo brinde.

¿Se le viene alguna empresa a la mente? Esto sucede muy frecuentemente. A mi sin ir más lejos me sucedió recientemente con una micro empresa que se dedica a reparaciones y remodelaciones menores en casas, por más que les contacté no logré siquiera una cotización.

A eso es lo que llamamos en administración los "dolores del crecimiento", una empresa que está funcionando bien empieza a tener muchos clientes nuevos que hacen necesario que la empresa crezca. Pero si el crecimiento no se sabe administrar, ese dolor de crecimiento, como cualquier dolor, puede ser letal.

En términos muy generales, los dolores del crecimiento pueden tener cuatro fuentes:  carencia de personal para que nos ayude en la empresa (talento humano), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (procesos y operaciones), descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos), o falta de dinero para poder crecer (capital para financiar el crecimiento). 

¿Qué podemos hacer? Para empezar, determinar cuál es el problema que debemos atender primero (muchas veces las cuatro causas arribas mencionadas se mezclan entre si y aparecen simultáneamente). El recurso más importante de una empresa es la gente, por ende ese es el primero que debemos revisar. Para ello observe los siguientes escenarios y escoja cual calza mejor para su empresa:

1. No posee colaboradores o muy pocos en funciones muy básicas o elementales. Se depende completamente del fundador.

2. Existen algunos colaboradores claves. Pero, las principales funciones de la empresa están en manos del fundador o gerente.

3. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo algunas de las funciones más importantes pero aún hay una dependencia importante del fundador o gerente.

4. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo la mayoría de funciones más importantes y no existe dependencia completa del fundador o gerente.

Como sospechará, el escenario ideal es el último, pero pocas pymes han arribado a ello. Muchas permanecen en los estratos inferiores. ¿Qué se puede hacer? Acá algunas sugerencias:

• Defina sus principales procesos, es el primer paso para poder contratar.

• Tómese en serio la contratación.

• Aprenda a delegar.

• Permita que sus colaboradores aprendan.

• Incentive un clima de aprendizaje mutuo.

Una vez que tengamos las personas adecuadas, es necesario que los procesos y operaciones sean los más claros posibles, segunda causa de los dolores de crecimiento. Sobre eso hablaremos en la próxima publicación.