Recomendaciones para leer, escuchar y ver este fin y principio de año

El fin y principio de año se acerca y eso significa para muchas personas algunos días libres. Es un buen momento para relajarse, disfrutar con su familia siguiendo las reglas vigentes por el tema de la pandemia y claro está, aprovechar el tiempo con un buen libro, podcast o vídeo. Quiero compartir en este blog algunas sugerencias al respecto. Primero le comento  mis sugerencias y al final le dejo los links para acceder a todas ellas. 

En cuanto a libros de no ficción quiero recomendar un par, son "técnicos" pero muy sencillos de leer, aprender y poner en práctica. Ambos se relaciona con la creatividad, tema en el cual he estado trabajando recientemente.

El primero es The Creativity Rules: Get Ideas Out of Your Head and into the World, escrito por Tina Seeling. Este libro propone una serie de reflexiones, ideas y ejercicios para poder mejorar nuestra imaginación, con ello la creatividad, después la innovación y finalmente el emprendimiento. Este libro me gustó mucho y por ello le dediqué un blog especial exclusivo, al final le dejo el link por si desea repasarlo. 

El segundo es Inteligencia Creativa: Viva sus mejores versiones, escrito por Lizette Brenes, amiga y profesora investigadora de la UNED. Ella propone 15 estrategias o retos para mejorar nuestra inteligencia creativa y con ello nuestra vida. Es un libro diferente, que se lee casi como una novela, con historias, referencias de investigaciones recientes, ejemplos y ejercicios o retos para que uno implemente lo leído.

Para libros de ficción mis sugerencias son dos también. Acá me voy a apartar del mundo de los negocios. Quiero recomendar un par de libros de Ken Follet, un maestro de la novela histórica. La mayoría de sus libros son extensos pero el esfuerzo vale la pena. Son ese tipo de libros que cuesta soltar y uno quiere leerlo de un tirón hasta el final. Estos libros son una mezcla de ficción ambientada en momentos históricos reales. Si quiere leer sobre historia antigua le sugiero iniciar con los Pilares de la Tierra, si desea historia más moderna será mejor iniciar con La caída de los gigantes. El primero es una historia de amor y muerte ambientada en la Edad Media. La segunda es otra historia que narra la vida de cinco familias en el ambiente de la primera guerra mundial y la revolución rusa. En ambos casos son argumentos con personajes que te atrapan, historias con giros inesperados en medio de la lucha del bien contra el mal. 

Cuando uno sale a hacer ejercicio, caminar o incluso manejando el carro, los podcast son una excelente alternativa para aprovechar el tiempo más productivamente. Hay dos que me gustan mucho, uno es en inglés pero sencillo de entender.

El primero es Business Wars. En este podcast se narran "guerras de negocios", estilo novela corta. Cada guerra puede tomar de seis a siete episodios de 25 minutos cada uno aproximadamente. Se cuentan detalles desconocidos, se recrean diálogos y se narra de forma muy amena la historia de un par de empresas enfrentadas. Ya he escuchados las historias de Coca vs Pepsi; Pizza Hut vs Domino's, Nike vs Adidas, McDonald's vs BK, por mencionar algunas. Muy entretenido y aprende uno cosas interesantes.

El segundo es el Podcast de Bolsillo, en el cual Maru y David, sus creadores, comparten ideas y contenido sobre como administrar nuestro dinero y mejorar nuestra capacidad emprendedora. Sus audios son cortos pero muy prácticos, llenos de consejos aptos para ser aplicados de inmediato. A Maru y David los entrevistamos en nuestro canal de YouTube Si me lo hubieran dicho antes. 

De igual manera, quiero recomendar por supuesto nuestro canal en YouTube, ya mencionado, Si me lo hubieran dicho antes. Este año lamentablemente tuvimos mucho espacio dedicado a la pandemia, pero al menos creemos que logramos poner nuestro granito de arena para mejorar la situación de muchas empresas en crisis, dando ideas y sugerencias. Además, compartimos historias de éxito enfrentando la crisis, lanzamos nuevas secciones como "Juan Carlos y Erick recomiendan" así como "Caja de herramientas". 

En mi opinión, ya sea leyendo, escuchando o viendo, es importante dedicar algo de tiempo para poder crecer personalmente y espero que estas sugerencias le sean útiles para ese fin. Para finalizar, quiero desearle un año 2021 lleno de salud, amor y aprendizaje.

Links de las sugerencias:

Creativity rules

Inteligencia creativa

Los pilares de la tierra

La caída de los gigantes

https://wondery.com/shows/business-wars/

El podcast de Bolsillo

Canal Si me lo hubieran dicho antes

Imaginación, creatividad, innovación y emprendimiento: un círculo virtuoso

Si queremos emprender mejor, necesitamos innovar más. Si queremos innovar más, necesitamos ser más creativos. Si queremos ser más creativos, necesitamos imaginar más. Definido en orden inverso, imaginación es visualizar cosas que aún no existen, creatividad es aplicar la imaginación para solucionar un reto, innovación es aplicar la creatividad para generar nuevas soluciones y emprender es aplicar la innovación para generar e implementar ideas que solucionen problemas (y de paso inspirar a otros).

Lo anterior es el resumen del argumento de un libro que leí recientemente de la profesora Tina Seeling: Creativity Rules (Reglas de Creatividad). Como hago usualmente cuando un libro me gusta mucho, aprovecho este blog para compartirlo con mis lectores. En primer lugar hago un resumen rápido para compartir las principales lecciones y luego dejo un resumen extendido para quienes deseen profundizar un poco más. Y para cerrar, la referencia completa del libro para quienes gusten leerlo por su cuenta.

El resumen rápido. La profesora Seeling propone un ciclo de invención compuesto de cuatro acciones de la siguiente forma.

En primer lugar necesitamos tener imaginación, lo cual implica visualizar cosas que no existen. Seguidamente viene la creatividad, lo cual significa aplicar la imaginación para enfrentar un reto. A continuación aparece la innovación, usar la creatividad para desarrollar ideas únicas o nuevas. Y se cierra con emprender, hacer realidad esas ideas.

Este proceso no es exclusivo del campo de los negocios, se puede aplicar en cualquier ambito de nuestra vida. El libro está lleno de historias con ejemplos de la aplicación de estas habilidades así como actividades sugeridas para incrementar dichas habilidades.

Ahora comparto el resumen extendido, si gusta leer por su cuenta el libro (en inglés) al final del blog dejo la referencia. 

La imaginación incluye: involucramiento (engage) y visualización (envision). El involucramiento es el primer paso. Para poder visualizar o imaginar nuevas cosas en cualquier tópico, hay que involucrase, invertir tiempo en ello. Piense en un tema que le apasione, un hobby o una actividad que disfrute mucho y a la cual le dedica tiempo, o quisiera dedicarle más. No es dificil involucarse, ¿cierto? Es muy dificil visualizar si antes no hay involucramiento. Luego sigue visualizar, esto significa explorar, participar, descubrir, observar, preguntar, ser curioso. Conforme una persona se involucra en un tema, pasando de ser meramente un expectador a un actor, se activarán los mecanismos cognitivos para empezar a imaginar cosas alrededor de dicho tópico, cualquiera que este sea.   

La creatividad incluye: motivación y experimentación. La creatividad se basa en la imaginación, dentro del modelo de la profesora Seeling. Un primer elemento importante en este aspecto es saber qué nos motiva. Nunca podremos ser creativos en un tema si este no genera una motivación en nosotros. Esto puede explicar porque ser creativo, innovar y emprender es tan dificil. Recordemos que en el primer paso, nos involucramos en un tema (le dedicamos tiempo a algo) y visualizamos cosas (imaginación), pero posterior a eso, si carecemos de ese impulso adicional que nos motive poco haremos. Piense en las veces que ha ido a una capacitación o una charla. Durante ese tiempo uno se involucra (invirtió tiempo en ello) y si la capacitación o la charla fueron buenas quizá hasta uno imagina cosas nuevas en la temática. Pero cuando volvemos a casa o a la oficina y queremos poner en práctica lo aprendido, si carecemos de motivación, será casi imposible que pasemos a la siguiente fase, experimentar, es decir probar cosas nuevas. Ese proceso de experimentación es precisamente la culminación de la creatividad, una vez que hemos visualizado cosas pasamos a experimentar. Esto sucede en cualquier ámbito, desde la persona que está cocinando, jugando, escribiendo hasta los que quieren emprender su propia empresa.

La innovación incluye: enfocar y replantear (reframe). Enfocarse en los términos de la profesora Seeling implica dedicar tiempo a una actividad. Recordemos que en las fases previas nos involucramos en una actividad, idealmente esta nos motiva y entonces posteriormente nos enfocamos en ella. En este punto quiero llamar la atención sobre un "quiebre" que podemos tener acá. Muchas veces tenemos actividades que nos motivan pero no tenemos tiempo para ellas, mientras que obligatoriamente tenemos que dedicar tiempo a otras que están lejos de motivarnos (el trabajo en muchos casos, tristemente, es un ejemplo de esto). Por eso cuando nos involucramos en un tema, este nos motiva y podemos o decidimos enfocarnos en ello, estamos en el paraíso. Replantear significa cambiar de perspectiva, tratar de ver las cosas de una manera diferente. La autora sugiere reentrenar nuestro cerebro. Salir de la rutina, cambiar nuestros marcos de referencia, nuestros paradigmas para poder generar esas ideas novedosas o únicas.  Recordemos que el modelo es cíclico, no lineal, es decir, las fases van y vienen, no siguen una línea recta. Digo esto porque cuando replanteamos es muy natural visualizar (primera fase) así como experimentar (segunda fase).

El emprendimiento incluye: persistencia e inspiración. La persistencia es una de las características más ligadas a emprender exitosamente, se trate de crear empresa o de cualquier otro tipo de emprendimiento. Esa mezcla de capacidad, actitud y muchas veces obstinación para enfrentar los obstáculos que surgen al implementar nuevas ideas es lo que caracteriza al emprendimiento y la profesora Seeling lo pone como parte de su modelo. Si hablamos de emprender exitosamente, la otra parte de la receta es inspirar a otros para que nos ayuden a implementar las nuevas ideas. Si queremos tener impacto real, en cualquier ámbito, la mayoría de las veces tendremos que trabajar con otras personas. Incluso como bien señala la profesora Seeling, inspirar no se trata de conseguir que otras personas hagan lo que nosotros queremos, sino lograr que las otras personas deseen hacerlas. 

Finalmente, si gusta leer el libro completo le dejo abajo el link para comprarlo. Además, la profesora Seeling tiene varios vídeos en Youtube, también le dejo los links.

Me gustaría mucho conocer su opinión sobre este blog. Gracias por leerme.

Link del libro: https://www.amazon.com/-/es/Tina-Seelig/dp/0062301314

Vídeos: 

https://www.youtube.com/watch?v=gyM6rx69iqg

https://www.youtube.com/watch?v=CgCdsERkqrc

  

  

Para emprender no es necesario iniciar de cero, compre una empresa

En el mundo emprendedor, uno de los temas que la mayoría del tiempo se da por sentado es que la persona que emprende su propia empresa debe arrancar de cero, al menos esa es mi experiencia trabajando en el tema en Costa Rica así como América Latina.

No es común para nosotros pensar en comprar una empresa, como quien compra una casa, un auto, un bien o un activo. Pero si lo pensamos bien, comprar una empresa puede ser una excelente oportunidad para emprender sin tener que iniciar de cero.

Una empresa en marcha, por lo menos tendrá establecida una propuesta de valor, una cartera de clientes que la ha aceptado, unos procesos básicos que ler permitan operar, un recurso humano apto para gestionar la empresa y un conjunto de activos (tangibles e intangibles) valiosos, entre otras cosas.

Ahora bien, como en cualquier compra hay que saber cómo buscar y de qué forma negociar. No sería muy buena idea ir a buscar a la empresa más exitosa del momento y ofrecer comprarla a sus dueños, a no ser que usted tenga mucho dinero. 

Algunas ideas que le pueden servir si decide dar el paso.

1- Aprenda o busque asesoría sobre valoración de empresas. Es decir, cómo ponerle precio a una empresa. En el mercado hay cursos, vídeos y bibliografía que le pueden orientar. O en su defecto, contrate un buen asesor financiero y ponga eso dentro de su presupuesto de gastos.

2- Trate de calzar su sueño emprendedor con las empresas existentes. Salvo que su idea sea tan revolucionaria que nadie más la esté haciendo, en la mayoría de casos es posible calzar nuestro sueño emprendedor en alguna categoría de negocio existente. Por ejemplo, si yo decidiera emprender mi propia empresa posiblemente buscaría una librería o una agencia de viajes porque se relacionan directamente con dos de mis pasiones (aunque por el momento mi vida de profesor e investigador en el Tec me apasiona más y al mismo tiempo me permite de alguna forma abarcar las otras dos).

3- Cuando identifique el sector vea quienes están compitiendo y valore sus opciones. Si seguimos con mi ejemplo, hay librerías que venden libros nuevos y otras de segunda mano. Si yo optara por tratar de comprar una de las librerías grandes y líderes seguramente tendría que tener mucho dinero, además, posiblemente sus dueños no quieran vender. Pero si veo con atención, quizá encuentre alguna librería que su dueño quiera vender porque está cansado, porque se jubilará pronto y no tiene sucesor o porque quiera aprevechar la oportunidad que le ofrezco. La otra opción es buscar las que están en problemas financieros o gerenciales. Acá la ventaja es que se puede ofrecer un precio de remate, literalmente. La desventaja o la precaución mejor dicho, sería que la revisión debe ser muy exhaustiva, debemos verificar bien que los problemas no sean tan graves que impidan revivir a la empresa de forma exitosa.

4-Una vez decidido su target, haga el debido proceso. Es decir, manifieste su interés al dueño actual, si hay anuencia de su parte valore los aspectos financieros, operativos, estratégicos y legales de la empresa. Acá es donde inicia el trabajo arduo y donde la asesoría experta será muy provechosa. Piense en una buena asesoría financiera según mencionamos previamente y además legal, existen muchos elementos a considerar en este ámbito para que la negociación cierre de forma exitosa.

Esta última parte es la que requiere mucho trabajo, acá la simplifiqué en exceso para fines ilustrativos claramente, pero por algo en el argot se le llama "debida diligencia" (due diligence en inglés). Ahora bien, si comparamos esta parte del due diligence con el proceso de iniciar de cero el emprendimiento, quizá valga la pena pensarlo.

¿Qué le parece?

Para tomar mejores decisiones, conozca mejor a su cerebro

Al conocer mejor cómo funciona nuestro cerebro, podemos mejorar la forma mediante la cual manejamos los problemas y tomamos decisiones. Podemos incrementar nuestra capacidad de mantenernos tranquilos cuando estamos bajo presión por diversas emociones y sentimientos. También mejoraremos la forma como nos relacionamos y colaboramos con otros. Además, podemos ser mejores líderes facilitando el cambio en otras personas. 

Ese telón de fondo es que el tiene el libro Your brain at work (algo así como Tu cerebro en el trabajo) de David Rock. El libro me gustó bastante porque tiene muchas referencias bibliográficas que le dan sustento teórico, pero no es difícil de leer, al contrario, es sumamente didáctico y práctico.

En esta publicación comparto con usted los cinco consejos que creo son los más útiles y aplicables del libro. Si desea profundizar, abajo le dejo un resumen más amplio. Y si gusta leer el libro completo (está solo en inglés), le dejo un link para eso.

Sin más preámbulo, los cinco consejos son:

1) Priorice priorizar 👍. Nuestro cerebro cuando piensa de forma consciente puede hacer cinco funciones: comprender, decidir, recordar, memorizar e inhibir. No se pueden hacer dos cosas de estas a la vez, entonces establezca prioridades. Ordene de lo más difícil a lo más sencillo. Es mejor iniciar el día con las labores más difíciles e ir dejando las otras para el resto del día.

2) El cerebro se distrae muy fácilmente 😇. Hay distracciones internas y externas. Reconocerlas y tratar de bloquearlas le hará muy bien a su proceso de pensamiento. Esto es, desconecte las distracciones externas (celular, correo, teléfono) y en cuanto a las internas practique detectarlas cuando aparecen para poder neutralizar (en el libro vienen técnicas concretas para ello).

3) Las emociones afectan nuestro pensamiento 👿. Cuando el cerebro percibe emociones o situaciones amenazantes su reacción defensiva toma muchos recursos cognitivos, por eso, nos cuesta mucho pensar de forma consciente cuando estamos tristes, enojados o sentimos cualquier sentimiento o situación como amenazante. Para manejar esas emociones hay que saberlas detectar, nombrarlas, mover la atención a otro tema, re-evaluarlas, o cambiar las expectativas.

4) Nuestro cerebro requiere buenas relaciones sociales 💓, tanto como comer o tomar agua en muchos casos. Al relacionarnos con otras personas, por norma, el autor propone ser muy cuidadoso con cinco elementos: estatus, certidumbre, autonomía, afinidad y justicia (el autor los llama SCARF por sus siglas iniciales en inglés, status, certainty, autonomy, relatedness, fairness).

5) Si queremos facilitar el cambio en otra persona 👐 debemos pasar por tres fases: primero crear un ambiente tranquilo sin amenazas o riesgos para su cerebro, segundo ayudarle a enfocar su atención en nuevas conexiones cerebrales que le lleven a las soluciones o ideas requeridas en lugar de buscar las causas de un problema, buscar los culpables o darle propias sugerencias o ideas, y tercero hacer que esa persona vuelva constantemente a esas conexiones nuevas.


El link del libro es el siguiente:
https://neuroleadership.com/your-brain-at-work-the-book/

Resumen ampliado del libro

El autor decidió plantear el libro como una obra de teatro con cuatro actos y varias escenas.

El primer acto se llama "Problemas y decisiones", y se relaciona con los fundamentos de nuestro proceso de pensamiento. Acá el autor explica cómo, para ejecutar cualquier labor mental de forma consciente (es decir cuando planificamos, analizamos, estudiamos, priorizamos, decidimos y cualquier otra cosa que requiera pensar) usamos una parte del cerebro llamada corteza prefontal que es muy pequeña, frágil y hambrienta de energía. Estar en la zona de alto rendimiento cerebral es muy difícil y, además, el cerebro se distrae muy fácilmente. Además, muchas veces, cuando se requiere ser creativo para generar nuevas ideas necesitamos inhibir o apagar esa parte del cerebro. La forma de ser más efectivo en dicho proceso de pensamiento tomando en cuenta esas limitaciones es el tema que trata el acto primero y sus escenas.

Como parte de la misma analogía de la obra de teatro, el autor nos presenta al director. En este caso el director viene siendo la capacidad que tiene una persona de reconocer sus propios procesos mentales y salirse de la parte automática que hay en muchos de ellos. Es decir, la capacidad de detectar, reflexionar y modificar sus propios procesos mentales e influir en los de otras personas.
 
El segundo acto se llama "Mantenerse tranquilo bajo presión" y acá el autor explica que el cerebro está programado por naturaleza para minimizar el daño o el riesgo y maximizar la recompensa. Esto ocurre por medio de un sistema de atracción o rechazo de las emociones que se produce en la sección límbica del cerebro. Este acto y sus escenas trata la forma mediante la cual podemos manejar ese sistema de emociones de forma tal que nuestro cerebro pueda funcionar de la mejor manera. Esto porque las emociones afectan mucho al cerebro.

El tercer acto se denomina "Colaborar con otros", y acá habla sobre cómo podríamos todos llevarnos mejor con las otras personas en los ámbitos laborales o personales. Mucho de la conducta humana es automática y busca minimizar el daño o riesgo social y maximizar la recompensa. Eso debe tenerse claro si queremos relacionarnos bien con otras personas.

Finalmente el cuarto acto se llama "Facilitar el cambio" y versa sobre cómo crear o incentivar el cambio en otras personas. Una de las cosas más difíciles es cambiar  la conducta de las personas. Muchas de las formas que habitualmente usamos son erróneas desde el punto de vista del funcionamiento del cerebro. En este acto y sus escenas se explica cómo hacerlo de la forma más efectiva.

El libro tiene dos protagonistas. Paul y Emily. Ambos rondan los 40 años de edad. El trabaja como freelance ofreciendo servicios de informática mientras que ella labora en una empresa grande que organiza conferencias y eventos. En el caso de Paul, sus escenas son cuando está negociando un contrato muy grande que lo haría crecer y convertirse en una pequeña empresa. En el caso de Emily acaba de ser ascendida a una nueva posición de ejecutiva donde tendrá a cargo a varios de sus excompañeros de departamento. Ellos son un matrimonio con dos hijos adolescentes, Michelle y Josh, viviendo todos juntos en una ciudad de tamaño medio.

Lo original del libro, en su formato, es que al inicio de cada escena (capítulo) vemos a Emily o Paul enfrentando una situación cotidiana (una reunión laboral, un oferta de ventas a un cliente, un conflicto con sus hijos) de la forma "natural" que muchas veces todos lo hacemos. Esa primera "toma" sale mal, la reunión, la presentación o el conflicto se sale de control y acaba con malos resultados. Luego el autor explica los fundamentos teóricos desde el punto de vista del funcionamiento del cerebro, el porque las cosas salieron mal y al final hace una "toma" dos en la cual los protagonistas aplican lo que el autor explicó en la sección "teórica" y las cosas salen mucho mejor. A pesar de lo coloquial, el autor ofrece muchas referencias bibliográficas que respaldan lo que está diciendo. Además, al final, después de la toma dos en la cual las cosas sí salen bien, el autor resume las "sorpresas" sobre el cerebro y da sugerencias prácticas para aplicar. De esas partes se nutre básicamente este resumen.

Les comparto a continuación los aspectos más concretos de cada una de los cuatro actos en los cuales el autor planteó el libro.

Problemas y decisiones

• Cuando pensamos de forma consciente, hay cinco funciones que predominan: comprender, decidir, recordar, memorizar e inhibir. 

• Cada vez que pensamos de forma consciente usamos mucha energía, la cual es un recurso escaso y agotable. Por eso debemos administrar muy bien nuestros recursos. Cada tipo de pensamiento demanda diferentes niveles de energía.

• Priorice las actividades mentales que necesita hacer. Ponga las más difíciles de primero cuando esté más fresco y con energía. Por ejemplo, responder correos electrónicos demanda mucha energía, por eso no es buena idea iniciar el día con ello si tiene otros tipo de tareas importantes que hacer.

• Trate de usar ayudas visuales para priorizar y ponga en agenda diversos bloques de tiempo para diferentes actividades mentales.

• El consejo más recurrente: priorice priorizar. Y hágalo primero porque esta es una de las actividades de más alta demanda energética. 

• Una vez que esté pensando practique lo siguiente: simplifique ideas (por ejemplo por medio de categorías), divida en pedazos (por ejemplo los números 88448180 en 88 44 81 80).

• Cuando va a tomar una decisión entre diferentes opciones, la cantidad ideal de opciones es dos...

• La cantidad óptima de ideas para mantener en mente simultáneamente es no más de tres o cuatro ideas a la vez.

• Nuestro cerebro solamente puede hacer una cosa a la vez, cuando se trata de pensar. No trate de ser multi-tarea haciendo dos tareas que requieren pensar a la vez. Priorice. 

• La única opción de hacer multi-tarea es cuando son dos cosas y una de ellas usted la hace de forma automática, por ejemplo, caminar y escuchar un audio.

• Otra forma de hacer más efectivo el trabajo del cerebro es tener la capacidad de rechazar las distracciones, externas e internas, que sufrimos a diario.

• Una primera medida es desconectarnos, de celulares, redes sociales, llamadas telefónicas, y demás, cuando necesitamos concentrarnos.

• Tener un lenguaje explícito personal para nombrar a las distracciones en el momento que irrumpen puede ser muy útil. 

• Practique sus habilidades de bloqueo de distracciones de forma consciente, incluso puede asociarlo con alguna actividad o movimiento físico. 

• Otra técnica es limpiar su mente antes de encarar una actividad de mucha concentración, esto es, apague sus distracciones externas, coma algo rápido y liviano, o llame de forma breve a alguien que sepa que lo relajará. Así limpia espacio en su mente para el reto intelectual que se avecina. 

• Cuando sufra un bloqueo, relájese, cambie de actividad, haga algo que lo distraiga, o deje el problema "estacionado" y vuelva a él más tarde o el siguiente día.

• Simplifique el problema, separe sus partes, busque cómo conectarlo con otras experiencias o situaciones vividas en el pasado.

Mantenerse tranquilo bajo presión

• El cerebro está programado por naturaleza para minimizar el peligro y maximizar la recompensa. La respuesta para minimizar el peligro siempre es más fuerte, rápida y duradera que la de maximizar la recompensa.

• Cuando el cerebro percibe emociones o situaciones amenazantes su reacción defensiva toma muchos recursos cognitivos, por eso, nos cuesta mucho pensar de forma consciente cuando estamos tristes, enojados o sentimos cualquier sentimiento o situación como amenazante.

• Cuando una emoción aparece, no es  sencillo para el cerebro suprimirla. 

• Lo más conveniente es primer identificar la emoción y ponerle nombre. Por ejemplo, estoy ansioso, estoy enfadado, estoy desanimado. Identificar y nombrar le ayudará a manejar de mejor forma la situación.

• Una vez identificado y nombrado ese sentimiento, lo siguiente es poner la atención en otra cosa. Algo que nos estimule, relaje o  tranquilice. Pero antes debemos haber identificado la emoción.

• En muchos casos, cuando los sentimientos implican incertidumbre y pérdida de autonomía, puede ser que solamente identificar, nombrar y mover la atención a otra cosa no sea suficiente.

• En esos casos necesitamos re-evaluar. Esto significa, re-interpretar un evento, re-ordenar nuestros valores o juicios, normalizar y aceptar el sentimiento, cambiar nuestra perspectiva, en todo caso, sin perder de vista que es solo nuestro cerebro "a la defensiva".  

• En situaciones emocionales aún más complicadas, puede ser que no sea suficiente identificar y nombrar el sentimiento para luego poner atención en otra cosa, ni tampoco sea suficiente re evaluar. 

• Para lo anterior, una tercera técnica es manejar sus expectativas, ya sea disminuirlas o cambiarlas. 

• Las expectativas alteran lo que nuestro cerebro percibe, cómo reacciona y cómo trabaja. En un sentido positivo o negativo, las expectativas influyen mucho en nuestro cerebro y por ende, en la forma cómo pensamos, actuamos y nos sentimos.

• Un buen ejercicio es tratar de identificar cuáles son nuestras expectativas en determinadas situaciones.

• Lo mejor es manejar expectativas un poquito más bajas, de esa forma, si las supera se sentirá muy bien y en caso de no alcanzarlas recuerde que usted puede manejar de forma consciente su reacción a ello. 

Colaborar con otras personas

• Las conexiones o relaciones sociales son una necesidad primaria para el cerebro, a veces tanto como comer o tomar agua.

• Tener buenas relaciones es vital para la salud, así como para poder colaborar efectivamente con otras personas.

• En primera instancia, cuando conocemos a alguien, rápidamente lo catalogamos como amigo o enemigo de forma inconsciente, lo cual afectará la efectividad de nuestra colaboración. 

• Cuando conozcamos a alguien, debemos primero tratar de conectar en esa persona en un plano más "humano", en aras de poder luego colaborar de forma  más efectiva. Lo mismo sucede si lideramos o coordinamos grupos de trabajo, conectar en una perspectiva humana es un requisito para poder trabajar conjuntamente de forma más efectiva.

• La sensación de justicia o injusticia es un sentimiento muy poderoso para el cerebro. Si unimos dicho sentimiento con las expectativas, en una relación con otra persona o grupo, puede constituirse en un elemento aún más poderoso. Por eso nos alegra mucho la amabilidad de un extraño o nos enfada mucho la traición de alguien cercano.  

• Cuando nos relacionamos con otras personas deberíamos ser abiertos y transparentes, buscando que ambas partes tengas expectativas realistas y con sensación de equidad o justicia.

• Hay que ser muy cuidadoso cuando el sentimiento de injusticia se combina con otras emociones fuertes como incertidumbre, autonomía o afinidad.

• Existen cinco clases de experiencias sociales que nuestro cerebro trata como temas de vida o muerte: estatus, certidumbre, autonomía, afinidad y justicia (el autor los llama SCARF por sus siglas iniciales en inglés, status, certainty, autonomy, relatedness, fairness).

• El manejo del estatus ejerce una influencia muy importante en el accionar de todas las personas en sus trabajos y en su vida en general. Cuando aumenta se activan nuestros circuitos cerebrales de recompensa, cuando decrece se activan los de amenaza o peligro.

• El estatus es el componente más influyente del modelo SCARF, esto significa que, lo que la gente más intenta es construir y proteger su estatus en el trabajo.

• Si "juegas contra ti mismo", en el tema de estatus, incrementas tu estatus sin amenazar a otros. En otras palabras ser humilde o modesto de forma auténtica.

• En la relación con otras personas hay que ser muy cuidadoso con este tema. Hay que estar alerta si otra persona puede sentir amenazado su estatus, hay que ver de qué forma podemos elevar el estatus de la otra persona, o podemos bajar nuestro estatus para equipararlo al de la otra persona. Todo esto de forma auténtica para no caer en una manipulación cínica.

Facilitar el cambio

• Muchas veces el feedback produce una amenaza para los componentes del SCARF de la persona, con lo cual al final dicho feedback no sirve para que la persona cambie su accionar, pues su cerebro activa los mecanismos de huida del riesgo.

• Este feedback inefectivo sucede cuando damos sugerencias o analizamos nosotros mismos las causas del problema de otros.

• Lo más efectivo para dar buen feedback y producir cambio en la otra persona es ayudarlo a que conozca sus propios procesos mentales y genere sus propias ideas. 

• En concreto, si uno quiere provocar un cambio duradero o permanente en otra persona requiere tres fases: primero crear un ambiente tranquilo sin amenazas o riesgos para su cerebro, segundo ayudarle a enfocar su atención en las conexiones cerebrales requeridas para llegar a las soluciones o ideas requeridas en lugar de buscar las causas del problema, los culpables o darle nuestras propias ideas, y tercero hacer que esa persona vuelva constantemente a esas conexiones nuevas.

• En la primera fase. No hay que tratar de propiciar el cambio cuando una persona se halla en estado de riesgo o amenaza, mejor, primero usemos elementos del SCARF para ponerlo en un modo recompensa, sin amenazas o riesgos, y que pueda pensar mejor. Es decir, aumentar su estatus, generarle más certidumbre, aumentar su autonomía, estimular su afinidad, fortalecer su sentido de justicia. 

• En la segunda fase. Se pueda usar storytelling pero conlleva un riesgo, la gente puede ser sarcástica y además se requieren muy buenas historias y la habilidad de contarlas bien. Es más efectivo hacer preguntas que lleven al enfoque correcto. Estas preguntas deben ser provocadoras de un proceso de pensamiento que conduzca a la otra persona a producir sus propios insights o ideas. Acá se aplica el arte de hacer preguntas. Deben ser preguntas enfocadas en soluciones. Nunca use preguntas del tipo: qué hay malo en usted, lo que debe usarse es del tipo qué hiciste antes que funcionó, qué harías para mejorar esto, es decir, enfocadas en una solución. Lo otro muy efectivo es usar fijación de metas. Es decir, que la misma persona fije sus metas y las acciones para llegar a ello. 

• En la tercera fase. Para hacer que la gente vuelva constantemente a sus nuevas conexiones se puede usar la colaboración. En el trabajo esto implica generar sistemas y procesos que permitan a la gente volver constantemente a esas conexiones cerebrales nuevas y trabajar de forma conjunta en ellas, por ejemplo, utilizando reuniones para ello. Más poderoso aún es tratar que la gente reconozca sus propios procesos mentales y ayudarles a que ellos apliquen los mismos principios e ideas que se hablan en este libro. 

La esencia de su estrategia en pocas palabras

Hace bastante tiempo los profesores David Collis y Michael Rukstad, propusieron que una estrategia debería poder expresarse en no más de 35 palabras y contemplando tres elementos: un objetivo estratégico, el alcance y la ventaja. Me encanta su propuesta. Veamos un poco más.

El objetivo estratégico es lo que la empresa quiere lograr, su objetivo más importante. Este objetivo debe ser claro, medible, específico y sujeto a un plazo. Este objetivo marcará el rumbo de su empresa y las decisiones que se tomen en dicho plazo. No debe confundirse con la misión o la visión de la empresa. La misión y la visión son públicas, son genéricas, muchas veces pueden parecerse a las de otras empresas. El objetivo estratégico es único para su empresa. 

El primer paso entonces es definir su objetivo estratégico más importante. Puede ser en facturación total. ¿Qué tal si su objetivo estratégico es facturar un millón de dólares al año? ¿Mucho, o poco? Ajuste a su realidad. Pero cuidado, porque la facturación puede ser engañosa. ¿No será mejor utilidad neta de la empresa? ¿Qué tal cien mil dólares al año de utilidad? Ahora bien, el dinero no mide el éxito totalmente, entonces, podría ser que su objetivo se oriente más a sus clientes. ¿Tener una cartera de 500 clientes al año?, ¿Ser el líder del mercado? Una combinación de ellos, ¿tener 500 clientes al año que produzcan a la empresa cien mil dólares de utilidad neta anuales? Más ideas: generar empleo de calidad bien remunerado para mis 20 colaboradores, para mi como empresario y además tener una utilidad anual de al menos cien mil dólares. Defina su objetivo. Es el primer paso para hacer una estrategia deliberada.

 

El segundo paso es definir su alcance, es decir, su cliente. Mike Michalowitz, en mi opinión el mejor autor de libros para pymes que conozco, lo define como su comunidad ¿Quiénes son las personas o empresas que su empresa quiere atender? Defina eso de la mejor forma posible, concreta y certera. ¿Es posible caracterizarlo por algunas variables? Por ejemplo, mediante variables demográficas, socioeconómicas, y psicográficas, o será más bien por la necesidad que tiene el cliente sin importar esas variables. Defina quien es su cliente.

 

El tercer elemento es la ventaja que tiene su empresa. ¿Cuál es su propuesta de valor para esos clientes que definimos en el punto anterior?, ¿qué les ofrece su empresa? Y más importante aún, ¿qué hace única a su propuesta de valor cuando el cliente la compara con la de sus competidores?  En este sentido existen diversas posibilidades: precio, calidad, conveniencia, productividad, simplicidad, diversión, imagen. En su caso, entonces, ¿cuáles son esos atributos que la empresa ofrece a sus clientes? 

 

Si logramos definir estos tres elementos, objetivo, alcance y ventaja, de forma armoniosa y en 35 palabras aproximadamente, tendremos el fundamento de una estrategia.

10 formas de mantenerse actualizado profesionalmente

Una vez que se termina la universidad, ya sea bachillerato o posgrado, se nos plantea el reto de mantenernos actualizados profesionalmente. Tiempo atrás uno terminaba sus estudios universitarios y eso era suficiente, pero el mundo actual se ha vuelto sumamente competitivo, el conocimiento crece rápidamente y lo que aprendemos en las aulas se puede volver obsoleto de forma acelerada.

En este post comparto diez opciones para mantenernos actualizados profesionalmente. Este tema lo traté hace poco con mi amigo Erick Guillén, en nuestro canal de YouTube, al final comparto el link del vídeo por si también gusta revisarlo.

1) Un posgrado, ya sea maestría o doctorado. Esta es una opción válida, puede ser incluso una segunda maestría en algunos casos. Su ventaja es el respaldo académico de una universidad y que es un aprendizaje integral de diversos temas. Lo que se debe tener presente es el objetivo que se busca, una maestría usualmente sirve para aplicar  conocimientos en las empresas u organizaciones, mientras que el doctorado busca que aprendamos a generar nuevo conocimiento. Eso debería estar alineado con su objetivo profesional.

2) Una certificación profesional. Tiene la ventaja que es más especifico y acotado que una maestría o doctorado. Usualmente son muy aplicados y se dirigen a temas muy específicos. Las empresas aprecian mucho este tipo de formación especializada.

3) Cursos en Internet. En esta opción hay una amplia variedad. Cursos ofrecidos por universidades con certificado incluido, cursos libres, con evaluación o sin ella, diversos formatos, flexibilidad muy amplia en horarios y asistencia. En este sentido lo más importante es cerciorarse de la calidad de la formación. 

4) Lectura y estudio por su cuenta. Esta es una opción muy flexible, se puede adaptar a sus condiciones particulares y permite variar de temas. Su desventaja es que no posee el respaldo "oficial" de una universidad o institución de capacitación (cosa que solo las dos primeras alternativas ofrecen y la tercera hasta cierta medida) y además, requiere un elevado grado de auto-disciplina. En este caso lo que yo hago es hacer una lista en Amazon con mis autores referentes y activar la opción de "seguir" a dicho autor, así estoy enterado cada vez que uno de ellos publica un nuevo libro. Además, me apunto a boletines que me informan de nuevos lanzamientos en las áreas de mi interés.

5) Plataformas temática o cursos de sitios como LinkedIn. Según su área de especialidad o interés existen comunidades que se agrupan en torno a plataformas en Internet, además, redes sociales profesionales como LinkedIn ofrecen alternativas de capacitación muy interesantes para quienes tiene la opción de pago. Por ejempo, una plataforma temática que yo sigo es The Product Development and Management Association (PDMA) 

6) Vídeos y podcasts. Una opción rápida y sencilla son los vídeos disponibles en plataformas como YouTube o Vimeo, producidos por expertos, universidades o empresas. La oferta es muy amplia y se puede tener acceso a material de excelente calidad. Lo mismo con los podcasts, que ofrecen archivos de audio descargables que se pueden escuchar en cualquier momento y dispositivo. En vídeos le recomiendo por supuesto mi canal en YouTube, pero además hay otros muy valiosos. Abajo le dejo un listado de mis favoritos. Igual sucede con los podcasts, me gustan mucho y le dejo abajo unas sugerencias.

7) Gremios, cámaras, grupos de amigos con los mismos intereses profesionales y hasta grupos de Whatsapp  de ex-compañeros de estudio pueden ser fuentes muy valiosas de información también. Es cuestión de saberlos manejar para esos propósitos.

8) Congresos, seminarios y eventos virtuales. Con la crisis del covid-19 este año hemos visto una explosión de oportunidades de capacitación, muchas libres, en diversos temas. Cuando volvamos a la normalidad podremos agregar nuevamente la opción de congresos y seminarios presenciales, los cuales además, nos permiten hacer networking y socializar.

9) Oportunidades de capacitación que ofrecen las mismas empresas donde laboramos. En muchos casos las empresas se preocupan por ofrecer a sus colaboradores oportunidades de capacitación o actualización profesional. 

10) Hablar con una persona experta. Hablar directamente con una persona experta en la materia de interés es una opción viable y rápida. En este caso podemos acudir a nuestra red de contactos para buscar esa persona en caso que no tengamos alguien a quien acudir. En muchas ocasiones estas personas se dedican a la consultoría, por lo cual podría haber costos asociados. 

Una recomendación final de mi parte, sería que configuremos una mezcla de las anteriores herramientas, tomando en cuenta nuestros intereses, objetivos, formas de aprendizaje así como tiempo y recursos disponibles.

¿Cuál es su favorita? ¿Aplica otra que no aparece en esta lista? Me gustaría saber de ello.

Links de recomendaciones

Link al programa en Si me lo hubieran dicho antes: https://www.youtube.com/watch?v=dEfmo0pEmIk

Canales de YouTube recomendados:

Strategyzer, la empresa de Alexander Osterwalder, creador del lienzo del modelo de negocios, entre otras herramientas https://www.youtube.com/channel/UCPVreN9tVxFY2RgWeENShpg

Blue Ocean Strategy, de los creadores del libro con el mismo nombre:

https://www.youtube.com/channel/UCqXrPEgMdQFmWlfNLPuhvFg

Mike Michalowicz, un autor de libros para emprendedores y pymes del cual admiro su estilo y herramientas

https://www.youtube.com/channel/UCQuLmwdlNzJXtnBKl5rpnRg

Podcasts

Harvard Business Review posee una serie de podcasts con diversos temas, seguramente habrá alguno en una temática que le interese:

https://hbr.org/podcasts

Read to lead es un podcast en el cual cada semana su anfitrión conversa con el autor de algún libro recientemente publicado. Es excelente además para buscar libros interesantes para leer próximamente. https://readtoleadpodcast.com/

Business wars es un posdcast que se dedica a narrar de forma muy entretenida, estilo radionovela, "guerras" entre empresas o marcas famosas. En este caso es algo de historia, pero muchas veces, cuando volvemos a ver el pasado aprendemos cosas valiosos para el presente y el futuro.

https://wondery.com/shows/business-wars/

 

 

 

¿Problemas para ejecutar una decisión debido a la rutina o la inercia de la empresa?: esta idea puede ayudarle

Muchas veces en las empresas u organizaciones tomamos decisiones que, a la hora de ejecutarlas, se ahogan por la rutina diaria o por la inercia que impide cambiar ( el síndrome de "siempre lo hemos hecho de esta forma"). Esto produce decisiones que nunca se llevan a cabo...(¿le suena familiar?), y puede suceder en cualquier ámbito de la empresa, estrategia, innovación, mercadeo, o el que usted guste.

Cuando eso sucede hay que buscar formas de romper con esa rutina o inercia. Hace poco leí un artículo de Scott Anthony, Rahul Nair, Natalie Painchaud y Paul Cobban en el cual exponían un método que han venido desarrollando y el cual denominan BEAN. Me pareció muy interesante por lo cual quiero compartirlo en este blog.

El significado de BEAN en inglés es Behavior Enablers, Artifacts, and Nudges. En español sería algo así como Habilitadores de conductas, Artefactos y Empujones. Los habilitadores de conductas son herramientas o procesos que permiten a las personas hacer algo de forma diferente a lo usual, es decir adoptar una nueva conducta. Los artefactos con cosas materiales que apoyan o estimulan la nueva conducta. Y los empujones (nudges) son sugerencias y estímulos indirectos que refuerzan la nueva conducta.    

En su artículo ellos exponen varios ejemplos. Veamos uno que ayudará a comprender mejor el concepto. 

El DBS es un banco internacional asiático con sucursales en varios países de ese continente. En 2018 ganó simultáneamente tres de los premios internacionales bancarios más importantes del mundo y hoy en día es considerado un líder global en servicios financieros digitales. Pero diez antes tenía un apodo, “Damn Bloody Slow” (en español sería algo así como malditamente lento, pero acá lo relevante es el juego de palabras en inglés con el DBS y la lentitud del banco). 

Ese cambio radical del DBS, pasando de ser malditamente lento a ganar tres premios internacionales y ser un líder global en servicios digitales se debió a numerosas decisiones estratégicas y operativas, en donde los BEAN jugaron un papel importante.

Por ejemplo, uno de los cambios fue hacer reuniones más efectivas, creativas y que aportaran valor. El diagnóstico fue que las reuniones eran ineficientes, improductivas y generaban poco valor (nuevamente le suena conocido...?). La decisión estaba tomada, mejores reuniones, donde hubiera eficiencia, efectividad, colaboración y participación abierta de todas las personas por igual. Pero, ¿cómo hacer que eso en la práctica sucediera?, ¿y cómo medirlo?

En primer lugar aplicaron unos habilitadores de conducta como capacitaciones y nuevos procedimientos para planificar y dirigir reuniones. Los artefactos fueron cambios que hicieron en las salas de reuniones, re-diseñaron la distribución del espacio y buscaron mobiliario más amigable para fomentar la interacción entre los participantes. Y el nudge fue incluir encuestas y métricas para medir la satisfacción de las personas con las reuniones.

Además agregaron otro BEAN muy concreto al cual llamaron MOJO (en inglés MO representa el meeting owner, el "dueño" de la reunión y el JO es el joyful observer, un observador tranquilo, acá de nuevo hay un juego de palabras en inglés). Toda reunión en este banco tiene un MO, es decir, una persona que es la responsable de la reunión y que debe responder por la efectividad y la eficiencia de las reunión pero además un JO quien es responsable observar la reunión, incentivar la participación de todas las personas, ayudar al MO pero sobro todo darle feedback para mejorar sus reuniones. Ese JO tiene acceso directo al MO y le puede decir qué cosas salieron bien y cuáles se podrían mejorar.

Esta serie de cambios surtió efectos muy positivos. Las encuestas y las métricas implementadas lo confirmaron. Así como estos, otros cambios fueron impulsados por otros BEAN.

Los autores en el artículo cuentan esta y otras experiencias, al tiempo que dan sugerencias para crear nuestros propios BEAN. Aspectos como no tratar de imitar a ciegas otros BEAN, entender bien el problema  y sus causas, medir muy bien lo que se desea cambiar (es decir el problema detectado y el estado al cual se quiere avanzar), hacer algo simple, divertido y práctico que se amolde con lo existente y no requiera enormes cambios, son elementos a tomar en cuenta en este sentido.

Si gusta leer el artículo completo abajo le dejo la referencia

¿Conoce usted otros ejemplos de BEAM?, me gustaría saber de ellos 

Referencia:

Anthony, S. D., Cobban, P., Nair, R., & Painchaud, N. (2019). Breaking down the barriers to Innovation. Harvard Business Review, November-December 2019

     

 

La movida estratégica de FUTV

La reciente aparición de FUTV, un canal de televisión creado exclusivamente para transmitir los partidos de fútbol de siete equipos costarricenses de primera división (de un total de doce), es un claro ejemplo de un movimiento estratégico empresarial muy interesante, digno de analizar.

Primero me permito un breve párrafo para dar contexto a quienes no están enterados de la noticia o nos leen desde fuera de Costa Rica. Históricamente en nuestro país los partidos de fútbol de primera división han sido transmitidos en televisión abierta por dos empresas, canal 6 y 7. Recientemente surgió un tercer competidor, Tigo, quien tiene los derechos de transmisión de los restantes cinco equipos.

Hace poco tiempo los canales 6 y 7 hicieron una alianza y crearon Futv, el cual es un nuevo canal de tv que transmite los partidos de sus siete equipos en exclusiva, es decir, ya no se pueden ver en tv abierta por los canales 6 o 7. Los dueños de Futv venden el derecho de transmisión de su canal a las empresas de televisión por cable que operan en el país.

Bajo ese marco, el análisis del movimiento estratégico se puede hacer desde varias perspectivas. Para mi gusto las más interesante corresponde a los canales 6 y 7.

Veamos. El fútbol sigue siendo un gran producto, mueve pasiones y la gente lo consume de forma masiva, pero la publicidad como forma de generar dinero (monetizar en la jerga emprendedora) es cada vez más complicada. Los presupuestos de publicidad se reducen constantemente y cada vez menos empresas le apuestan a esta forma de comunicación masiva. Así las cosas, estos dos canales tenían un excelente "producto" pero con serias dificultades para monetizar. ¿Qué hacen?, modificar esa parte del modelo de negocio, vendiendo ya no publicidad sino derechos de retransmisión a otras empresas, las de cable. Desde este punto de vista es una movida muy buena.

Ahora vamos con las empresas de cable que compraron dicho derecho de transmisión. Para estas empresas la movida significa invertir en esta opción con el fin de darle mayor valor a sus clientes, pero, sobretodo, no perder competitividad. Si las otras cableras incluyen esa opción y yo no, perderé atractivo antes mis clientes. Pero claro que eso tiene implicaciones financieras, es un nuevo gasto. Lo que han hecho la mayoría de empresas es pasar ese costo a sus clientes.

Hasta el momento, pareciera que todos ganan. Entonces, ¿no hay perdedores? Las cableras que no puedan comprar el servicio del nuevo canal pierden. Los aficionados que no tengan cable y no puedan contratar el servicio también podrían estar del lado de los perdedores. Tigo sigue teniendo un reto muy importante, pues continuará con sus cinco equipos pero ahora los otros siete están con un solo competidor, además entre esos siete están los que más afición tienen en Costa Rica.

¿La enseñanza en términos de estrategia? Tener un buen producto no es suficiente, hay que tener un buen modelo de negocio. Un componente de ese modelo de negocio es cómo genero ingresos para mi empresa, si ese es el punto que está flaqueando hay que buscar soluciones a ese punto y rediseñar el resto del modelo de negocio a tono con dicho ajuste.

Hay que hacer trade offs y tomar riesgos. La esencia de la estrategia es definir qué hago pero sobretodo qué no hago.

Las empresas canal 6 y 7 nos dieron una buena lección al respecto.


 

Hoy como siempre, conozca a su cliente

La actual crisis mundial por la pandemia del covid 19 nos ha dejado muchas enseñanzas en diversos ámbitos. En el mundo de los negocios son varias, hoy quiero hacer énfasis en una: la importancia de conocer a su cliente.

Quienes hemos estudiado administración, desde nuestros primeros cursos, seguramente recordaremos el consejo recurrente: conozca a sus clientes. Hoy, quienes practican la gerencia han experimentado en carne propia la importancia de esto.

Si yo conozco a mis clientes, de la forma más elemental, teniendo registrados (de cualquier forma) al menos sus nombres, teléfonos y correos electrónicos, tengo mucho más margen de maniobra en esta crisis.

Quiero aclarar que al decir conozca a su cliente, no me refiero exclusivamente a potentes bases de datos con mucha información. Si su empresa es grande y tiene recursos, excelente, hágalo de esta forma. Pero para empresas medianas o pequeñas puede ser una base de contactos en algo tan sencillo como un archivo excel. Incluso, en algunas micro empresas, he visto que lo llevan "a mano". Pero cualquiera que sea su caso, lo relevante es que tenga ese registro de clientes.

Muchas veces una empresa tiene una posición en la cual solamente "ve llegar" a sus clientes. Ya sea por la naturaleza del negocio, por su ubicación física, por costumbre o lo que sea, no se tiene la práctica de recoger datos de sus clientes. El esquema mental es..."los clientes siempre llegan solos, y si seguimos siendo competitivos no dejarán de llegar"...pero aparece algo como el covid 19 y de pronto los clientes no pueden o no quieren llegar...

Otra situación es cuando tengo a mis clientes en las redes sociales. Es más o menos lo mismo, no tengo sus datos porque de todas formas están en mis redes..., pero con el covid 19 todo el mundo se volcó a redes sociales, los algoritmos cambian y nadie me garantiza que mis clientes sigan viendo mi empresa. O imagine que la siguiente crisis es que Internet se caiga...puede pasar, nadie asegura lo contrario.

Esta crisis ha producido cuatro posibles escenarios en los cuales las empresas pueden ubicarse.  Un primer grupo sigue operando "normalmente", algunas de ellas incluso con un pico en su demanda. Un segundo grupo tiene problemas de operación que deben resolver rápido por medio de nuevos recursos y capacidades o estableciendo alianzas. Un tercer grupo debe modificar sus operaciones para atender nuevas necesidades de sus clientes actuales o buscar nuevos clientes, mientras que un cuarto grupo ha tenido que cerrar o suspender sus operaciones, según vemos en la siguiente figura.

Este análisis se basa en el Cuadrante de Análisis Estratégico para daños de la crisis que diseñé con mi colega Erick Guillén,  Abajo, al final del post, le dejo el link por si desea ampliar.

En cualquiera de esos cuatro escenarios, la comunicación con los clientes es vital pero para llevarla a cabo es indispensable conocer con quien nos estamos comunicando. Si su empresa aún no lo hace, empiece a recopilar información de sus clientes y conozca de ellos.

Como es costumbre me interesa conocer su opinión. Además, estamos recopilando ejemplos de empresas que estén haciendo bien las cosas durante esta crisis, si conoce alguno por favor comparta el dato conmigo.



Información sobre el Cuadrante de Análisis Estratégico para daños por la crisis:

Documento escrito:
https://www.researchgate.net/publication/340595275_Cuadrante_de_analisis_estrategico_para_danos_por_la_crisis_resumen_version_20


Vídeo: https://www.youtube.com/playlist?list=PL5O4OFNHsIC3KRieZj_K98tRHBdbcVcx1

Cómo hacer que el otro lado en una negociación juegue limpio

Imagine que su empresa recibe un reclamo de un cliente, quien dice haber sufrido una pérdida de 10 millones debido a un desperfecto o error del producto o servicio que usted le vendió. A continuación, usted encarga a su personal que prepare una estimación del daño. Dicho cálculo, de forma honesta, es que la pérdida fue de 5 millones. Ahora, le toca negociar...¿qué sucederá muy probablemente? que su empresa ofrezca 1 millón...

Así inicia un artículo muy interesante que publicaron Max Bazerman y Daniel Kanhneman en Harvard Business Review para presentar una propuesta que busca mejorar las negociaciones: El desafío de arbitraje de oferta final  (The final offer arbitration challenge).

¿Cómo funciona? En pocas palabras, un lado de la negociación presenta una oferta objetivamente justa, desafiando al otro a hacer su mejor oferta y luego permitir que un árbitro decida cuál de los dos es más razonable. A diferencia de un arbitraje regular, el arbitro no puede asumir una posición intermedia, sino que debe seleccionar una de las dos propuestas.

Este esquema de arbitraje se usa en el campo legal. Hay antecedentes de ello en el campo laboral por ejemplo, de hace muchos años.

Lo novedoso acá es usarlo como estrategia para tratar de que la negociación inicie con ofertas razonables desde ambos lados, para así evitar el tedioso y a veces conflictivo proceso de negociación que arranca desde posiciones poco razonables. Por ejemplo, en el caso inicial, si una empresa inicia en 10 millones y la otra en 1 millón,el proceso será muy agotador para quizá llegar a 5 millones. Pero si una parte propone el desafío, es más probable que la otra inicie la negociación con una posición de partida más razonable. Eso es lo que busca el desafío.

Este desafío no funciona en toda ocasión por supuesto. Los mismos autores nos sugieren cuatro condiciones ideales para aplicarlo:

1) Usted ha efectuado una oferta razonable, mientras que la oferta de la otra parte es irrazonable.

2)   Usted tiene claro y confía en lo que constituye una resolución justa en este caso.

3) Llevar la disputa al plano legal no es viable o muy costoso.

4) Ninguno de los lados en la negociación puede "salirse" fácilmente de la negociación.

En el contexto citado y aplicándolo correctamente, este esquema puede convertirse en un valioso elemento para nuestras negociaciones.

Si gusta ver el artículo completo (en inglés) le dejo la referencia al final.

Como siempre, me gustaría conocer su opinión.


Referencia
Bazerman, Max.; Kahneman, Daniel. How to make the other side play fair. Harvard business review, 2016, vol. 94, no 9, p. 16.
https://store.hbr.org/product/how-to-make-the-other-side-play-fair/r1609f?sku=R1609F-PDF-ENG

Los Paleteros, Applebee's, Chelles y otros, cierran puertas, ¿culpa del entorno o de la estrategia?

Las empresas abren y cierran operaciones constantemente.

Algunas investigaciones señalan que alrededor del 80% de las nuevas empresas fallan. En el campo de las empresas familiares se dice que 70% de ellas dejan de operar o mueren antes de pasar a la segunda generación, y posteriormente solo un 4,5% logra trascender hasta la tercera generación de sus fundadores. Por otro lado, en una investigación que yo había efectuado allá por el año 2012 en Costa Rica no existían más de 25 empresas con más de cien años de operaciones.

En definitiva, el cierre de empresas es algo muy usual, podríamos decir, el pan nuestro de cada día, en el mundo de los negocios. No obstante muchas veces algunos cierres de empresas son más llamativos que otros, como por ejemplo los recientes casos de Los Paleteros, Applebee's o Chelles. Probablemente llaman más la atención porque están en sectores de consumo masivo y con marcas bien posicionadas.

Lo interesante, más allá que es lamentable cuando una empresa cierra generando pérdidas para sus dueños y provocando desempleo, sería poder ahondar en las causas del fracaso. Quienes investigamos en el campo de la administración solemos trabajar con los casos exitosos. Los ejemplos que vemos en libros y artículos son de casos exitosos, pero claramente eso tiene un sesgo. Si antes decíamos que lo "normal" es que las empresas cierren, estamos estudiando la parte "anormal" del fenómeno, es decir, el éxito.

Ahora bien, estudiar el fracaso conlleva unos retos de investigación enormes. Empezando por conseguir fuentes de información, por ejemplo, a las personas no les gusta hablar de esa parte. Muchas veces porque el fracaso está ligado a factores personales o familiares  muy íntimos. En términos muy generales, el fracaso se puede asociar con dos causas: el entorno y la estrategia. Al estudiar el fracaso seguramente tendremos mucha información del entorno pero poca de la estrategia. Por eso estudiar el fracaso sería sumamente útil pero es bastante complejo.

En los casos aludidos, a riesgo de ser simplista, podemos decir que posiblemente se conjugaron ambos tipos de causas. Cambios en el entorno, la parte incontrolable para la estrategia. Por ejemplo, cambiaron los gustos y preferencias de los clientes, la aparición de competidores muy agresivos, los elevados costos de operación, alguna disminución en la demanda, los cambios en regulaciones. Pero aunado a ello posiblemente en la estrategia hubo errores, como lecturas equivocadas de los cambios del entorno, malas decisiones sobre cómo afrontar esos cambios o falta de eficacia en la ejecución de las decisiones.

Para efectos de las personas que administran las empresas el mensaje es claro. Requerimos pensamiento estratégico permanente, evitar que el día a día nos ahogue y nos impida "sacar la cabeza del agua" para saber hacia dónde vamos. 

El pensamiento estratégico no es difícil, se puede aprender. Incluso creo que muchas personas lo tienen de forma innata. Lo difícil es sacar el tiempo para hacerlo, detenerse de la espiral de "hacer cosas" para pensar las cosas antes de hacerlas.

Ese es el reto.

Sea ambidextro, combine la explotación y exploración de conocimientos

En la jerga académica decimos que una empresa u organización puede explotar sus recursos y

conocimientos así como explorar nuevos recursos y conocimientos. La investigación académica señala que existen empresas que son muy buenas explotando, mientras que otras explorando. Cuando cuando una empresa es buena en ambas dimensiones, usamos un nombre pretencioso como ambidextro, es decir, una empresa ambidextra es aquella que hace bien ambas cosas, explotar y explorar nuevos recursos y conocimientos.

Si hacemos una analogía con las personas, también podemos ver gente que es muy buena explotando sus conocimientos, aquello que saben hacer bien, aunque no se preocupan por aprender cosas nuevas. Asimismo, vemos otras personas muy buenas aprendiendo cosas nuevas aunque no tan buenas poniéndolas en práctica.

¿Con cuál de ellas se identifica usted?

Y lo más importante. Ahora que estamos en inicio de año y es época de proponerse cosas nuevas, trate de ser una persona ambidextra. Esto significa, busque aprender nuevas cosas, póngalas en práctica y siga perfeccionando lo que ya hace bien.

Le deseo un venturoso y ambidextro año 2020