¿Cómo son las emprendedoras costarricenses?

El emprendimiento, entendido como el proceso de detectar ideas de negocios y explotar dichas ideas, ha estado asociado mayoritariamente a los hombres. Existe mucha evidencia científica que así lo demuestra, lamentablemente. Esto es un problema importante para la sociedad y la economía.

Lograr aprovechar todo el enorme potencial innovador, creativo e intelectual que tienen las mujeres es un reto.

Recientemente en asocio con dos colegas (Marcela Rodríguez una estudiante del TEC y Carmen Castrejón una profesora mexicana) publicamos un artículo donde analizamos cómo son las emprendedoras costarricenses, usando información del Observatorio de las Mipymes.

¿Qué concluimos? De forma muy resumida lo siguiente.

·  Las mujeres que analizamos iniciaron su empresa motivadas principalmente por un deseo de  independencia.

·      La mayoría inició su empresa en una edad entre los 35 y 49 años y su nivel educativo era universitario.

·      Las empresas creadas en su mayoría se dedican a brindar servicios.

·      Estas empresas de mujeres representan aproximadamente un 17% del total de empresas del país.

Es importante considerar que el Observatorio de Mipymes recoge información de empresas formalmente constituidas, eso hay que  tomarlo en cuenta al analizar los resultados.

¿Cuáles son los principales obstáculos que perciben las emprendedoras?

Esto también lo estudiamos mediante un abordaje vía entrevistas en profundidad con una muestra reducida de mujeres, tanto en Costa Rica como México (para usar de contrastación).

Los obstáculos percibidos fueron su liderazgo y empoderamiento, así como los roles en la sociedad.

En el artículo finalmente recomendamos implementar programas educativos con visión de género, fomentar el empoderamiento, fortalecer los programas de apoyo y acompañamiento para las mujeres empresarias.

Un tema adicional importante en esta línea es el uso de modelos de rol.

Es decir, mostrar mujeres empresarias exitosas y exponerlas como ejemplos de que si se puede. Al respecto, hace poco en nuestro canal de YouTube “Si me lo hubieran dicho antes” publicamos un vídeo con una historia emprendedora de Lizzy Retana, una emprendedora en ciencia y tecnología. Ese tipo de casos pueden ser muy útiles para impulsar el emprendimiento femenino.

Al final de esta publicación abajo, le dejo el link del artículo por si gusta leerlo así como el del caso en YouTube por si quiere mirarlo.

Pero antes me gustaría mucho conocer su opinión a esta pregunta:

¿Cuáles otras acciones podemos tomar para impulsar el emprendimiento femenino?

Referencias

Link al artículo: http://itmojs.itm.edu.co/index.php/revista-cea/article/viewFile/1156/994

Link al vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=SXUxRTJU8-4

Tsunami Sushi, crecimiento acelerado en el negocio de los restaurantes: enseñanzas de su emprendedor gerente.

Imagine que usted está a cargo de una empresa (suya o para la cual trabaja) que está creciendo más del 20% anual y que ya lleva tres años con ese ritmo. Ese crecimiento puede ser en ventas, en empleados, en producción o en productividad (o en todos a la vez).  Además asuma que el primer año, cuando arrancó ese periodo de crecimiento, su empresa tenía al menos 10 empleados. ¿Puede imaginarlo?

En términos de investigación científica en administración, usted estaría a cargo de una empresa de crecimiento acelerado o también llamada empresa gacela. Hace poco tiempo concluí junto con un grupo de colegas un estudio para identificar y caracterizar este tipo de empresas en Costa Rica.

Una historia emprendedora nos puede servir para ilustrar lo anterior. Pedro Soto, un joven emprendedor, quien hoy día es el gerente de una empresa de crecimiento acelerado, inició hace 16 años lavando platos en la cocina de un hotel en Manuel Antonio, cuando aún era estudiante de secundaria. Posteriormente cuando entró a la universidad pasó a ocupar el puesto de salonero en ese hotel. Una vez finalizada su carrera de administración hotelera cambió de trabajo varias veces hasta que fue contratado como gerente de alimentos y bebidas para Tsunami Sushi en Jaco, un restaurante especializado en ese tipo de comida japonesa. Debido a su buen desempeño, los dueños del restaurante (un par de estadounidenses) hicieron a Pedro socio de la empresa.

A partir de allí Tsunami Sushi inició un proceso de crecimiento acelerado. Con Pedro como gerente general y socio, abrieron nuevas sucursales, crearon el Tsunami Global Group con el cual compraron un restaurante de comida brasileña e incursionaron en el Mercado Alternativo Para Acciones (MAPA) de la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica.  Fueron la primera empresa pyme en entrar a la bolsa de valores costarricense.

En la actualidad Pedro se mantiene como socio junto con tres estadounidenses y ejerce como gerente general. Bajo su gerencia tiene a cargo un equipo de colaboradores que ronda los 105 empleados, posee 6 restaurantes, 7 stands permanentes donde se elabora sushi dentro de una cadena de supermercados y  la facturación anual asciende a más de cinco millones de dólares.

Volviendo a nuestro estudio, para Costa Rica logramos encontrar 7390 empresas que tuvieron algún tipo de crecimiento acelerado desde los años 2005 a 2017. Las variables que más produjeron el crecimiento acelerado fueron las de productividad y producción. La que menos, el nivel de ventas. En cuanto a tamaño, un 79% eran empresas grandes (más de 250 empleados)  y solamente el 21% restantes fueron pequeñas o medianas. No encontramos ningún tipo de relación estadística que nos permitiera asociar este tipo de empresas con algún sector en particular ni ubicación geográfica especifica.

¿Qué implicaciones puede tener esta investigación y el caso de Pedro para la práctica gerencial?

En primer lugar podemos decir que el crecimiento es importante, pero debemos tener claro que existen diversos tipos de crecimiento. Una decisión estratégica puede ser cual tipo de crecimiento queremos para nuestra empresa. ¿Será mejor en ventas o en productividad?, ¿soportaríamos crecer en ventas sin crecer en empleo?, ¿estamos preparados para crecer en todas las variables?, ¿tendremos “dolores de crecimiento” y cómo nos preparamos para ellos?

Otro elemento a considerar es el apalancamiento financiero. Entrar en la bolsa de valores fue una vía interesante pero retadora para Pedro y su equipo. Los obligó a tomar muchas decisiones, hacer parcialmente pública su información (se puede acceder cuando uno está interesado en invertir y bajo ciertas condiciones), disciplinarse como empresa, abrirse a sus inversionistas, pero ahora lo ven como una excelente oportunidad para seguir haciendo nuevos negocios. ¿Cuántos emprendedores vemos que le temen a este tipo de iniciativas, o prefieren mantener todo bajo su control y en secretismo?

El crecimiento puede tener varios caminos, por eso es importante conocer este tipo de empresas y extraer lecciones que puedan ser útiles para nuestra practica gerencial.

Me encantaría conocer su opinión al respecto.

Si quiere leer el artículo con los resultados completos puede verlo en este link: http://revistas.tec.ac.cr/index.php/tec_empresarial/article/view/3363

Si quiere contactar con Pedro puede hacerlo por este correo: pedro@tsunamiglobalgroup.com

Terminé mi bachillerato en administración, tengo un año de trabajar, ¿y ahora qué…?

Hace poco un apreciado ex alumno me escribió planteándome, en otras palabras, una pregunta como la del título de este post. Él se graduó de administración de empresas del TEC, ya tiene un año de experiencia profesional y tenía dudas de qué hacer: sacar la licenciatura en administración, matricular la maestría en administración o estudiar una carrera o especialidad distinta.

Su correo y sobretodo la amistad que me une con él me hizo pensar bastante cual sería mi mejor respuesta. Después de enviársela quise compartirla con mis lectores para saber qué opinan y enriquecer nuestra perspectiva.

Lo que le respondí fue más o menos esto.

Depende de cuáles son tus objetivos profesionales. Por ejemplo si buscas hacer carrera profesional con miras a especializarte en ciertos sectores y hacer vida corporativa, mi consejo sería: saca una licenciatura en tu área de interés (i.e. mercadeo, finanzas, etc.) y luego ve por una maestría. Por ejemplo nuestra Maestría en Dirección de Empresas (MDE) es una excelente opción. https://www.tec.ac.cr/programas-academicos/maestria-direccion-empresas

Si me dices que no buscas especializarte en un área concreta sino que quisieras enfocarte en puestos administrativos y no necesariamente en grandes empresas, pero siempre aspirando a una gerencia, podrías ir directo a la MDE u otra opción de maestría.

Si me dices que quieres emprender tu propia empresa, te diría que dependiendo de tu área de interés sería una buena idea cursar otra carrera o especialidad. Para emprender por ahora ya tienes los conocimientos de administración requeridos, por lo cual sería buena idea incluir otra especialidad o área de conocimiento.

Si me dices que aún no estás seguro, te sugiero empezar por la licenciatura.

Ahora bien, hay ejes transversales que deberías seguir en cualquier de todos los casos.

Uno nunca debe dejar de aprender. Entonces ya sea licenciatura, maestría u otras formas (auto formación, opciones virtuales, especialistas, etc.) nunca dejes de estudiar.

El inglés es básico, así que ya sea en paralelo con tus otros estudios o en exclusiva por algún tiempo, no lo de dejes de lado.

Si te gusta dar lecciones, apenas termines tu primera maestría busca opciones para hacerlo. Es una bonita forma de retribuir a la sociedad pero además te obliga a mantenerte actualizado.

Me encantaría saber tu opinión, por ejemplo: ¿seguir en administración con una Lic o Maestría o buscar otras carreras o áreas? 

Gerencia de la innovación en BAC Credomatic

La empresa BAC Credomatic es reconocida en el ámbito costarricense como una de las más innovadoras. Tanto sus clientes como competidores (lo he escuchado personalmente de parte de varios) admiten que esta entidad financiera lidera dicho tema de innovación en su sector competitivo.

En aras de conocer mejor cómo es que BAC Credomatic planifica y ejecuta su estrategia de innovación nos dimos a la tarea, junto con mi amigo y colega Erick Guillén, de entrevistar al Gerente de Calidad y Productividad de dicha organización Jeffry Solano, quien lidera el tema de innovación.

De forma muy atenta y amable Jeffry compartió con nosotros información muy valiosa sobre el modelo de negocio, cómo miden la innovación, sus procesos, la cultura de innovación, entre otros.

Muchas gracias a Jeffry por su apertura y disponibilidad de apoyarnos. Además a Christian Arias, alumno nuestro en la MAE TEC por ayudarnos en los primeros contactos.

El vídeo completo está disponible en el canal de Youtube de la MAE TEC en el siguiente enlace o más abajo les dejo el vídeo inserto por si gustan verlo directamente desde este blog

https://www.youtube.com/watch?v=Q6E57UWrgto

Cómo obtener información valiosa para un producto o servicio, aun entrevistando a tu propia madre

Todos en algún momento nos vemos enfrentados a preguntar algo a nuestros clientes, potenciales o actuales. Desde personas que buscan emprender y quieren saber qué piensa su potencial cliente, hasta empresas en marcha que desean averiguar el grado de satisfacción de sus clientes actuales o la acogida que tendría una innovación.

También todos nos hemos enfrentado como entrevistados, a preguntas que están completamente sesgadas y como digo en mis clases “se responden solas”… Por ejemplo: ¿le gustaría a usted comprar un producto o servicio que hace mejor (inserte acá lo que el producto o servicio hará) que la competencia y además será más económico?… ¿Quién en sus cinco sentidos le dirá que no a esta pregunta? O también la pregunta ¿Cuánto desea pagar por este nuevo producto o servicio…? “Lo menos posible” será la respuesta más probable a esta pregunta. Y así como estas, uno se encuentra en la calle muchas preguntas que por estar tan mal redactadas no proporcionarán información de valía para tomar decisiones.

Investigando un poco en la materia, di con un libro que se llama The Mom Test (al final dejo los datos completos). De ahí saqué la idea del título de este post, cómo obtener información valiosa para un producto o servicio, aun entrevistando a tu propia madre

El mensaje es claro, ¿qué sería más sesgado que entrevistar a la propia madre de uno? Nuestra mamá nos quiere, entonces nos dirá que si a todo, que le gusta nuestra idea, que es la mejor de todas, que encantada pagaría lo que fuera por nuestra idea…aunque en el fondo no lo crea, pero quiere protegernos porque nos ama. Entonces nos miente.

Pues bien, la idea de plantear preguntas que hasta la información que nos de nuestra mamá sea útil, se basa en tres principios:

1- Hable más de la vida de su cliente que de su producto o servicio.

No intente contar su idea, primero conozca lo máximo posible sobre el problema, necesidad o deseo que el cliente tiene o dicho en términos de la teoría de Jobs to be Done, conozca cual es el “trabajo” que el cliente necesita hacer. Resístase a contar su idea, mejor trate de averiguar cómo actualmente el cliente satisface la necesidad ligada a su idea. Por ejemplo, no es lo mismo que uno averigüe  cómo la mamá consigue nuevas recetas para cocinar (o si lo hace alguna vez) que le pregunte qué piensa de un app que le permitiría conseguir dichas recetas. En el primer caso uno está preguntando sobre una historia (como mi mamá consigue recetas) mientras que en el segundo está hablando de su idea (el app). 

2- Pregunte por conductas específicas del pasado en lugar de probables conductas en el futuro u opiniones genéricas.

No le pregunte a un cliente si compraría tal producto o servicio, es muy probable que le diga que sí. Usualmente nos cuesta ser honestos y desilusionar a un emprendedor o una persona que nos entrevista. Ahora imagine a su mamá… Mejor pregunte cosas concretas que hizo esa persona en el pasado. Volviendo al ejemplo del app, no pregunte si compraría su app. Mejor pregunte cosas como cuando fue la última vez que compró un app, o cómo consigue sus recetas, o cómo hizo la última vez que quería cocinar algo distinto. Recuerde, cosas concretas que hizo o por las cuales pagó en lugar de cosas que haría en el futuro u opiniones genéricas.

3- Hable menos y escuche más

Deje que la persona hable. Resístase a presentar su idea y preguntar qué le parece o si la compraría. Lo que nos interesa es conocer el problema, no lo olvide. El cliente tiene el problema y el emprendedor o la empresa la solución, por eso pregunte al cliente por su problema, no por la solución. Deje que su cliente le cuente la historia completa, de ahí saldrá información muy valiosa que luego podrá usar para validar o ajustar su propuesta de producto o servicio. Siguiendo con el ejemplo, sería sentarse y escuchar a la mamá de uno cómo consigue nuevas recetas, si es que lo hace, o por qué no lo hace. Cuales fuentes de información usa, o por el otro lado si tiene alguna app, para que la usa, si alguna vez ha pagado por alguna. En fin, escuche más y hable mucho menos.

Siguiendo estas tres simples reglas podemos mejorar la calidad de nuestras conversaciones con los clientes.

Si quiere conocer más del tema puede ver el libro acá:

http://momtestbook.com/

Me encantaría conocer sus comentarios o preguntas.

Algunas relaciones entre variables que pueden llevarnos a tomar decisiones erróneas en la gerencia

Por favor responda esta pregunta para iniciar. ¿En cuál escenario comería usted más pizza?:

A. Usted se come dos pizzas de 8 pulgadas.

B. Usted se come una pizza de 12 pulgadas.

La respuesta correcta es B. Si usted pensó que era A (yo lo hice) fue víctima de un sesgo de pensamiento lineal. Con estas y otras preguntas similares ilustran, Bart de Langhe, Stefano Puntoni y Richard Larrick, su artículo recientemente publicado en Harvard Business Review titulado “Pensamiento lineal en un mundo no lineal”.

En este post comparto algunas de las ideas más interesantes y al final señalo los datos del artículo por si gusta revisarlo y además aclaro porque la respuesta correcta de la pregunta inicial es la opción B.

La tesis principal del artículo es que muchas veces, por no decir la mayoría, caemos en el error de analizar ciertas relaciones como si fueran lineales cuando en la realidad no lo son. Esto sucede porque a nuestro cerebro le cuesta entender relaciones no lineales, quisiéramos siempre que las relaciones fueran lineales pero no lo son. Es decir quisiéramos que todas las relaciones fueran gráficamente así:

Cuando estamos hablando de administración estos sesgos se producen también, lo cual nos puede llevar a tomar decisiones erróneas para nuestras organizaciones.

Dado lo anterior es aconsejable conocer cuáles son las posibles fuentes de esos sesgos en el pensamiento y algunas formas de prevenirlos.

Empecemos por cuatro tipos de relaciones que muy habitualmente tratamos como lineales sin que lo sean.

1- Aumento gradual inicial que luego se convierte en aumento rápido o abrupto.

Un ejemplo acá sería la relación entre el margen de contribución de dos diferentes tipos de segmentos clientes y las tasas de retención o recompra de cada uno. Por ejemplo, si el segmento de clientes A tiene una tasa de retención de 20% y el B de 60%, y asumimos que ambos tienen un margen de contribución similar (100 dólares) el pensamiento lineal nos llevaría a pensar que es mejor intentar duplicar la tasa de retención del primer segmento versus digamos aumentar un tercio la tasa de retención del segmento, lo cual es incorrecto. Si hacemos los cálculos y graficamos hallaríamos que es mejor opción la segunda, intentar incrementar un tercio el margen del segmento B. Gráficamente luciría como algo así:

2- Disminución gradual inicial que luego se convierte en disminución rápida o abrupta

En este caso un buen ejemplo es el comportamiento del pago de un préstamo. Al inicio las amortizaciones son bajas y conforme va pasando el tiempo las cantidades que se amortizan aumentan de forma importante. Es decir, no desde el inicio amortizamos la misma cantidad aunque si paguemos la misma cuota. Gráficamente lo que sucede es algo como así:

3- Aumento rápido o abrupto inicial que luego se convierte en aumento gradual.

En este caso una situación que puede servirnos de ejemplo es la relación entre volumen de ventas, costos fijos, costos variables y márgenes de contribución. Conforme vamos aumentando los volúmenes de ventas el pensamiento lineal nos diría que debería incrementarse en igual relación las utilidades, pero obviamos el efecto que el precio y margen de contribución poseen. En este caso si quisiéramos verlo gráficamente el comportamiento sería:

4- Disminución rápida o abrupta inicial que luego se convierte en disminución gradual

Si contrastamos dos proyectos de inversión por sus periodos de recuperación el pensamiento lineal nos dirá que menor tiempo de recuperación será mejor opción. Pero si al período de recuperación le agregamos el criterio de retorno de la inversión, la decisión no es tan lineal. ¿Será mejor una recuperación más extendida con mejor retorno de inversión o una recuperación corta con menos tasa de retorno? Visto gráficamente sucedería algo así:

¿Y cómo podemos evitar estos sesgos y tomar mejores decisiones? A continuación algunas ideas.

A. Tengamos presente que existen estos sesgos y no todas las relaciones son lineales. Esto es muy importante como primer paso.

B. Concentrarse en los resultados, no en los indicadores. Sucede que muchas veces tenemos indicadores que nos roban completamente la atención del resultado concreto que buscamos y podría ser que ese indicador no tenga una relación lineal positiva con el resultado buscado. Por ejemplo, buscamos aumentar los “likes” en Facebook como métrica del aumento de tránsito en nuestra página en Internet con el fin de incrementar ventas, pero no necesariamente la relación de tránsito y ventas es lineal.

C. Descubra qué tipo de relación no lineal está detrás de algún fenómeno. Claramente el mejor consejo es tratar de descubrir matemáticamente ante cual tipo de relación no lineal se encuentra al momento de tomar una decisión. Para estos efectos el uso de experimentos pequeños y controlados puede ser muy útil. Por ejemplo, aplicar promociones con diferentes combinaciones de factores (precios, volumen de ventas, márgenes de contribución, etc.).

Finalmente, ¿por qué la respuesta correcta era la B en la pregunta de la pizza?

Por la fórmula del área de un circulo π(r2). En el escenario A usted se comería 101 pulgadas cuadradas de pizza mientras que en el B 113.

Los datos completos del artículo son estos:

Langhe, B., Puntoni, S., and Larrick, R. (2017). Linear thinking in a nonlinear world. Harvard Business Review, may/june 2017

Me encantaría conocer su opinión.

55 formas de innovar en los modelos de negocios de una empresa

Una investigación reciente logró encontrar 55 tipos o formatos de modelos de negocios que, aislados o combinados entre sí, pueden explicar el 90% de los casos exitosos de innovación en dicha temática. Sin duda un hallazgo muy valioso. 

Esos 55 tipos o formatos de modelos de negocios podríamos usarlos en nuestras empresas desde dos perspectivas: para comparar buscando similitudes o bien para contrastar en busca de diferencias y en ambos casos generar posibles innovaciones en nuestros modelos de negocios existentes.

El trabajo es obra de los profesores Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger así como Michaela Csik de la Universidad de St.Gallen y fue publicado como un libro llamado The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business[i].

En su enfoque, los autores definen un modelo de negocios como la respuesta que una empresa brinda a cuatro preguntas esenciales:

·         ¿Quién es nuestro cliente? (Who)

·         ¿Qué propuesta de valor le ofrecemos a nuestro cliente?  (What)

·         ¿Cómo es la cadena de valor para producir esa propuesta de valor al cliente? (How)

·         ¿Por qué es rentable nuestra propuesta como empresa? (Why).

La siguiente figura ayuda a comprender mejor el modelo

Fuente: Linkedin de Oliver Gassmann

El libro incluye para cada uno de los 55 modelos de negocios una breve explicación, señala cual fue el origen histórico del mismo, proporciona algunos ejemplos de empresas insignia que ilustran su aplicación innovadora así como una serie de preguntas o guías para su análisis e implementación en la empresa del lector.

Por citar solo algunos pocos ejemplos, podemos mencionar los casos de  modelos como “el cliente decide el precio” aplicado por algunas empresas en la industria musical y de videojuegos, “el Robin Hood” utilizado por la empresa fabricante de los zapatos TOMS, “el auto servicio” aplicado por la empresa de muebles IKEA, o la mezcla de “Freemium” (obtener gratis una versión básica del producto o servicio o pagar por una versión más sofisticada o completa) y “Precio fijo” (Flat rate) que hace la empresa Spotify.

En fin, la riqueza del libro es que puede servir como generador o catalizador de ideas innovadoras para aplicar en nuestros modelos de negocios.

Cierro señalando que muchos autores coinciden que la innovación más poderosa, encima incluso de productos y servicios o tecnología, es la innovación en modelos de negocios pues permite a las empresas obtener ventajas competitivas mucho más sólidas y difíciles de imitar.

Sus comentarios y consultas son siempre bienvenidos, si gusta aportar algo me encantaría conocer su opinión.

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[i] El libro puede adquirirse en Amazon: https://www.amazon.com/Business-Model-Navigator-Models-Revolutionise/dp/1292065818