5 libros que sugiero leer en esta época (o regalarlos)

Los libros que más me han impactado en este 2024 y que recomiendo leer o regalar en estas épocas navideñas y de inicio de año.

1) Potencial oculto: La ciencia de conseguir grandes cosas. 

Por este libro Adam Grant, recibió varios premios. Su mensaje central es que tendemos a reconocer el talento extraordinario de algunas personas pero eso hace que olvidemos o menospreciemos  a  quienes les ha costado mucho más llegar a grandes hazañas o éxitos. Por medio de diversas historias de éxito  y sustentado en investigaciones científicas, Adam Grant nos propone que para alcanzar el éxito o liberar el potencial oculto para ello, se requiere una mezcla de tres elementos: carácter, estructuras de motivación, y sistemas de oportunidades para abrir puertas y ventanas. 

2) Misbelief: What makes rational people believe irrational things. 

El título habla por si solo, ¿qué hace que una persona racional crea en cosas irracionales, como teorías conspiratorias y cosas por el estilo? A partir de una experiencia personal y con mucho sustento científico Dan Ariely propone el "misbelief" (falsas creencias) como un estado psicológico que actúa como un juego de lentes por medio de los cuales una persona ve el mundo, razona y lo describe a otros. Y además lo conceptualiza como un proceso, no como un estado. Cuando una persona empieza a cree en falsas creencias entra en una especie de túnel o embudo donde va cayendo y que se compone de cuatro elementos: emocional, cognitivo, personalidad y social.  

3)  La fórmula V/T de la innovación y mi travesía para encontrarla.  

Andrés Martínez es un emprendedor innovador colombiano que conocí cuando estaba visitando empresas para un libro que publicaré próximamente sobre cómo consolidar la innovación en las empresas pequeñas. En este libro narra en primera persona su travesía en busca de la innovación. Es un libro entrañable, personal y que inspira. Recomendado para quienes desean emprender e innovar.

4) Empresas innovadoras: cómo empezar a innovar en su empresa sin gastar una fortuna y con poco riesgo. 

Este es de mi cosecha. En este libro, segunda edición, trato de guiar paso a paso a las personas a cargo de empresas que quieran empezar a innovar sin gastar una fortuna y con poco riesgo. Hablamos de tres grandes bloques de temas: innovar con sentido estratégico y no por ocurrencias, técnicas concretas para innovar, y consejos para que la innovación perdure.

5) El problema final. 

Algo más liviano para finalizar esta lista. Arturo Pérez Reverte escribe un libro que le permite , creo yo, hablar de cosas que le gustan mucho (historias de Sherlock Holmes y del cine) rindiendo homenajes a esos temas pero además con una historia digna de un caso de Sherlock Holmes. Es muy creativo pues usa una historia que atrapa pero en el medio de ella inserta muchas referencias a los temas mencionados. Entonces tenemos un libro que se convierte en un homenaje pero al mismo tiempo con una historia muy entretenida, sobre el caso de un asesinato. Es la mejor forma de rendir homenaje a esos temas. 

A continuación las imágenes y links de los libros.

     

                    

                                

El tercero de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Continuamos analizando los dolores que atraviesan usualmente las empresas cuando crecen. Previamente hablamos de carencia de personal, (acá puede leerlo:  Primer dolor) así como de falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad, es decir, operaciones y actividades (acá puede leerlo: Segundo dolor)

El tercer dolor, del cual trata este post, es descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos).

Al igual que en los casos anteriores empecemos por escoger cuál de los siguientes escenarios describe mejor la situación actual de su organización:

1. No se sabe si las ventas cubren todos sus costos.

2. Las ventas cubren todos los costos, pero no hay reinversión ni dividendos para los propietarios.

3. Las ventas cubren todos los costos, pero solo permite una de dos cosas: reinversión o dividendos para los propietarios.

4.  Las ventas cubren todos los costos, y existe un nivel razonable de reinversión y dividendos para propietarios.

Una vez tengamos lo anterior claro, podemos empezar a coordinar nuestra oferta con nuestras capacidades, considerando además que tendríamos atendidos los dos dolores previos, es decir, tenemos personal suficiente y procesos definidos. Por supuesto que en la vida real las cosas no son lineales, es decir, difícilmente podemos ir solucionando por pasos de forma ordenada, en la mayoría de los casos deberemos hacerlo de forma simultanea.

No obstante, si logramos comprender la situación del talento humano que posee la empresa y definir cuáles son los procesos clave, tendremos claridad si necesitamos ofrecer más nuestros productos y servicios (primera causa del desbalance que produce este tercer dolor) o más bien buscar más recursos (segunda causa del desbalance).

Para lo anterior es clave conocer los costos de nuestra empresa. Por ejemplo, si nuestras ventas no están cubriendo nuestros costos, cada vez que vendemos estamos teniendo pérdidas, con lo cual seguir tratando de vender más es suicida, primero debemos resolver el tema de los costos que no se cubren, ¿cómo? reduciéndolos (esto se logra con procesos más eficientes, segundo dolor de crecimiento).

Si por el contrario nuestras ventas si permiten cubrir los costos, necesitamos ahora si vender más, entonces, además de tener procesos claros y eficientes (segundo dolor de crecimiento resuelto) necesitamos incorporar más recursos para poder incrementar dichas ventas, lo cual puede implicar reordenar lo que hacen las personas o contratar nuevas (primer dolor de crecimiento resuelto).

En nuestro próxima entrega analizaremos el cuarto y último dolor de crecimiento, la falta de dinero o capital para crecer.

El segundo de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

En nuestro post anterior decíamos que una empresa usualmente atraviesa por dolores de crecimiento y poníamos de ejemplo el caso típico de una pequeña empresa que le empieza a ir bien, por lo cual recibe más pedidos o clientes de los que puede atender con buena calidad. Y señalamos que, si ese crecimiento no se sabe administrar puede ser letal. 

Esos dolores del crecimiento pueden ser en términos generales de cuatro tipos. El primero que hablamos en el post previo fue carencia de personal, acá puede leerlo:  Post previo

El segundo, que abordaremos en esta publicación, se refiere a falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (es decir, operaciones y actividades).

Para empezar a "tratar" este dolor en primera instancia analice estos escenarios y determine en cual se halla su empresa actualmente, en cuanto a la eficiencia con la cual ejecuta sus operaciones o actividades:

1. Opera de forma aceptable pero las funciones no están “formalizadas” y se tienen algunos “cuellos de botella” o ineficiencias.

2. Opera bien, pero las funciones no están formalizadas y se depende de pocas personas claves.

3. Opera muy bien, con funciones formalizadas y no hay excesiva dependencia de ciertas personas claves.

4. Opera excelente, con funciones formalizadas y sin depender de pocas personas claves. 

Claramente el escenario ideal sería el cuarto, pero no todas las empresas lo han logrado alcanzar. Algunas acciones que se podrían tomar para ello son las siguientes:

• Determine cuáles son sus procesos más relevantes y trate que esos sean en primera instancia los más eficientes.

• Revise su equipo de trabajo y la relación con los procesos más relevantes.

• ¿Hay oportunidades de ajustar mejor su equipo de trabajo, las funciones y la eficiencia?

• Aprenda a delegar por resultados.

Recordemos que estas acciones deben ligarse con las anteriores tratadas en el post previo en materia de talento humano y con las próximas que analizaremos en temas de coordinación entre comunicación y recursos, así como dinero o capital para operar.

 

El primero de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Imagine esta historia. A una pequeña empresa le va muy bien, El producto o servicio que ofrece es de buena calidad y tiene clientes recurrentes y constantemente llegan nuevos. Se corre el boca a boca y se incrementa aún más la demanda, todo marcha "viento en popa". 

Pero llega un momento donde la empresa deja de responder los mensajes o llamadas de posibles nuevos clientes. Algunos de los clientes actuales se quejan porque a veces el producto o servicio tiene desperfectos, o los clientes solo desean ser atendidos por el propietario de la empresa. Sus clientes empiezan a creer que el producto no es 100% confiable o que el servicio es bueno según la persona que lo brinde.

¿Se le viene alguna empresa a la mente? Esto sucede muy frecuentemente. A mi sin ir más lejos me sucedió recientemente con una micro empresa que se dedica a reparaciones y remodelaciones menores en casas, por más que les contacté no logré siquiera una cotización.

A eso es lo que llamamos en administración los "dolores del crecimiento", una empresa que está funcionando bien empieza a tener muchos clientes nuevos que hacen necesario que la empresa crezca. Pero si el crecimiento no se sabe administrar, ese dolor de crecimiento, como cualquier dolor, puede ser letal.

En términos muy generales, los dolores del crecimiento pueden tener cuatro fuentes:  carencia de personal para que nos ayude en la empresa (talento humano), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (procesos y operaciones), descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos), o falta de dinero para poder crecer (capital para financiar el crecimiento). 

¿Qué podemos hacer? Para empezar, determinar cuál es el problema que debemos atender primero (muchas veces las cuatro causas arribas mencionadas se mezclan entre si y aparecen simultáneamente). El recurso más importante de una empresa es la gente, por ende ese es el primero que debemos revisar. Para ello observe los siguientes escenarios y escoja cual calza mejor para su empresa:

1. No posee colaboradores o muy pocos en funciones muy básicas o elementales. Se depende completamente del fundador.

2. Existen algunos colaboradores claves. Pero, las principales funciones de la empresa están en manos del fundador o gerente.

3. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo algunas de las funciones más importantes pero aún hay una dependencia importante del fundador o gerente.

4. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo la mayoría de funciones más importantes y no existe dependencia completa del fundador o gerente.

Como sospechará, el escenario ideal es el último, pero pocas pymes han arribado a ello. Muchas permanecen en los estratos inferiores. ¿Qué se puede hacer? Acá algunas sugerencias:

• Defina sus principales procesos, es el primer paso para poder contratar.

• Tómese en serio la contratación.

• Aprenda a delegar.

• Permita que sus colaboradores aprendan.

• Incentive un clima de aprendizaje mutuo.

Una vez que tengamos las personas adecuadas, es necesario que los procesos y operaciones sean los más claros posibles, segunda causa de los dolores de crecimiento. Sobre eso hablaremos en la próxima publicación. 

 

Gerencia verde y desempeño innovador en las pymes latinoamericanas

El deterioro del medio ambiente se está convirtiendo en una de las amenazas más importantes para el futuro de la humanidad y la innovación constituye un valioso instrumento para combatirla. América Latina es especialmente vulnerable ante esta amenaza y las pequeñas y medianas empresas (pymes) desempeñan un papel fundamental a la hora de enfrentarla. 

La "gerencia verde" es un conjunto de prácticas que las empresas aplican para proteger, preservar y restaurar el medio ambiente en sus operaciones en aras de buscar la sostenibilidad. Estas prácticas pueden verse influidas por el entorno donde dichas empresas operan.

A partir de lo anterior, recientemente publicamos un artículo científico en el cual buscamos analizar la relación entre la gerencia verde, las barreras percibidas a la sostenibilidad, y el desempeño innovador de las pymes en Latinoamérica. La metodología consistió en un modelo de ecuaciones estructurales basado en un conjunto de datos primarios de 5 716 gerentes de pymes de 18 países latinoamericanos.

El artículo concluye que la gerencia verde se relaciona positivamente con el desempeño innovador de las pymes analizadas en América Latina. Sin embargo, las barreras percibidas a la sostenibilidad ejercen un rol mediador parcial en esta relación positiva. Estos resultados tienen implicaciones para las empresas en al menos cuatro aspectos: cultura innovadora, capacitación, tendencias de mercado y financiamiento.

En temas de cultura, como nos dijo uno de los empresarios entrevistados para el estudio, es esencial cambiar la mentalidad de invertir en sostenibilidad, porque no suele asociarse a la innovación en las empresas; al contrario, tiende a verse como un costo. Es fundamental integrar esta combinación de sostenibilidad e innovación en la cultura organizativa.

En cuanto a capacitación, las pymes deberían invertir en formación relacionados con estos temas para aumentar su rendimiento en innovación. Uno de los entrevistados mencionó que hay que dedicar más tiempo y reflexión a fomentar el desarrollo de prácticas de gestión ecológica entre los trabajadores como herramienta valiosa para mejorar el rendimiento de la innovación. Por otra parte, sería valioso que los responsables de la política pública que promueve la innovación apoyen acciones de formación para las empresas en esta materia. 

Por su lado, las empresas también deben ser capaces de detectar las tendencias del mercado desde la perspectiva de la sostenibilidad para adoptarlas rápidamente en sus operaciones y fomentar la innovación basada en ellas. Nuestros entrevistados también mencionaron que las certificaciones suelen ser una herramienta valiosa para lograr este propósito.

Finalmente, en temas de financiamiento, es importante empezar por reconocer que la  sostenibilidad no suele ser una prioridad cuando las empresas buscan financiar un proyecto de inversión. Esto significa que los gobiernos y los sistemas financieros  deben evaluar adecuadamente la situación con el fin de mejorar la normativa y las condiciones correspondientes.

El artículo fue publicado en una revista científica que no es de acceso libre pero si gusta leerlo puede contactarme.

Rojas-Cabezas, G., Mora-Esquivel, R., Márquez, N., Chacón-Espejo, S., Nocetti-Núñez, V., & Leiva, J. C. (2024). Green management, perceived barriers to sustainability, and innovation performance in Latin American SMEs. International Journal of Business Environment, 15(3/4), 429 450. https://doi.org/10.1504/IJBE.2024.139669

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Cinco formas de hacer preguntas más inteligentes

Hacer preguntas de forma inteligente se está convirtiendo cada día más en una capacidad fundamental para las personas y las empresas. Los avances en Inteligencia Artificial (IA) han producido que pasemos de un esquema donde lo importante era tener respuestas inteligentes a otro donde lo que importa es la capacidad de hacer preguntas inteligentes. Quienes hayan trabajado con los nuevos sistemas de IA generativa como ChatGPT por ejemplo, habrán podido experimentar esto de primera mano. Además, los negocios se mueven en un entorno más rápido, en el cual abunda la información (las respuestas) y lo relevante es cómo llegarle a esa información de forma efectiva y ágil (las preguntas).

A raíz de lo anterior quiero compartir los principales puntos de un artículo que leí recientemente que me parece es muy valioso para estos fines. En el mismo, los profesores Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace, y Jean Louis Barsoux, basados en una investigación de varios años, proponen cinco tipos de preguntas que deberíamos conocer, saber plantear y balancear. Veamos brevemente cada una.

Investigativas

El primer tipo de preguntas que proponen son del estilo ¿Qué y por qué? Estas deben plantearse primero porque nos permiten clarificar el propósito de lo que estamos haciendo. Además nos permiten establecer qué debemos saber y aprender para alcanzar ese propósito establecido. Ejemplos de ellas ¿Qué queremos alcanzar realmente?, ¿Por qué sucedió esto?, ¿Cuáles son las causas y efectos de una situación? Este tipo de preguntas en última instancia busca identificar y analizar un problema o situación en profundidad.

Especulativas

Muchas veces es vital reformular un problema o buscar soluciones creativas para el mismo, para lo cual las preguntas especulativas son una excelente opción. En este caso hablamos de interrogantes como ¿Y si...?, ¿Qué más? Estas preguntas permiten abordar el problema o reto de forma más amplia y cómo decíamos buscar soluciones alternativas. Otros ejemplos serían ¿Cuáles otros escenarios podrían darse?, ¿Podemos hacer esto diferente?, ¿Qué cosas podemos simplificar, cambiar o eliminar?

Productivas 

En este caso las preguntas se orientan a evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos con el fin de valorar la implementación de las soluciones propuestas. Acá estamos hablando del ¿Cómo?, ejemplo serían ¿Cómo podemos hacerlo?" "¿Cómo sincronizaremos nuestras acciones?". "¿Cómo mediremos los progresos?, ¿Cuál es el siguiente paso?, ¿Tenemos los recursos requeridos?

Interpretativas

Redefinir continuamente la cuestión central, ir más allá de la superficie y preguntar ¿De qué trata realmente este problema? es el objeto de las preguntas interpretativas. Estas preguntas caen muy bien después de las anteriores (investigativas, especulativas y productivas) porque permiten una especie de seguimiento. Muestras de este tipo serían ¿Cuál debería ser nuestro objetivo central?, ¿Cómo esto se alinea con nuestra meta?, ¿Qué podemos aprender de esta nueva información?

Subjetivas

Finalmente los autores proponen dejar espacio para preguntas que lidien con las reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones, es decir con aspectos emocionales. Usualmente no son temas que se hablen de forma explicita en los negocios, pero la experiencia demuestra que son muy importantes de considerar. Algunas de ellas son ¿Cómo nos sentimos realmente con esta situación?, ¿Qué aspectos nos preocupan?, ¿Estamos todos realmente alineados?, ¿Le hemos consultado a las personas correctas?

Conociendo este tipo de preguntas, tratando de balancear el tiempo que dedicamos a cada una, compartiéndolas con nuestros equipos y promoviendo que todas las personas las tengan en cuenta, podemos mejorar individual y colectivamente nuestra capacidad de preguntas de forma más inteligente.

Si gusta leer el artículo completo (en inglés) le dejo la referencia a continuación: 

Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace, y Jean Louis Barsoux. "The art of asking smarter questions". Harvard Business Review, May–June 2024

 

Sintonice su presencia en Internet con su mercadeo para mejorar su innovación y competitividad

La innovación en productos y servicios es fundamental para el desempeño y la competitividad de las pymes. Cuando una empresa está presente en Internet se esperaría que tuviera más posibilidades de innovar en los productos y servicios que ofrece a sus clientes. Sin embargo, la evidencia científica con respecto a dicha relación, la presencia en línea y la innovación en productos y servicios en pymes, es contradictoria, especialmente para países en vías de desarrollo. 

Un factor que podría jugar un rol importante en dicha relación es la gestión del mercadeo, pues permitiría que las capacidades de recolectar y procesar información que proporciona la presencia en línea se alineen con el conocimiento del cliente y los mecanismos de comunicación, que proporciona la gestión de mercadeo, lo cual conllevaría a mejores posibilidades de generar innovaciones en productos y servicios. Dicho en otras palabras, si la presencia en Internet de la pyme está relacionada con la gestión de mercadeo habrá mejores posibilidades de innovar para dicha organización.

En un reciente artículo científico publicado junto con mis colegas Alan Pérez y Ronald Mora, de la Escuela de Administración de Empresas del  Tecnológico de Costa Rica  (TEC) aportamos evidencia científica en esta temática mediante el estudio de 205 pymes costarricenses. 

Por ende, la principal implicación para las pymes sería la necesidad de complementar su presencia en línea con capacidades organizativas para gestionar el mercadeo apropiadamente en aras de mejorar la innovación en productos y servicios que ofrecen a sus clientes.

¿Pero cómo hacer eso?

Muchas veces en este blog pido la opinión de personas que conozco y son versados en estos temas. Uno de ellos es Carlos Meléndez fundador y director de la firma Stamina, que se dedica a la investigación empresarial, quien me señaló que en primer lugar es muy valioso dejar claro que la presencia en línea por si sola no se traduce en innovación, hay toda una serie de acciones a realizar y una gestión adecuada para transformar esa presencia en innovación. En el caso de Stamina lo que han hecho es desarrollar esa capacidad de gestión de mercadeo apoyándose en una red de profesionales expertos en la materia. Agrega Carlos que la participación en redes empresariales, tema que tratamos en este blog recientemente, se ha convertido para Stamina en un factor crítico de éxito. Cuando una empresa por su dimensión  no posee ciertas capacidades o sería muy costoso desarrollarlas, sugiere Carlos que la mejor opción es insertarse en redes que le permitan a dicha empresa tener esas capacidades al alcance.

Ahora bien, en el caso de empresas que sí poseen esas capacidades a nivel interno no está de más tener en mente algunas pautas elementales. Para esto la persona que consulté fue Carla Garita quien durante muchos años fungió como directora de comunicación y mercadeo del TEC y además es profesora en estas temáticas. Su opinión es que la relación entre presencia en línea y la gestión de mercadeo dará réditos solamente si responde a una estrategia de mercadeo digital que contenga los siguientes puntos:

1. Un análisis permanente del mercado digital y los públicos que atiende nuestra empresa.

2. Clara definición de los canales digitales mediante los cuales se llegará a los públicos meta.

3. Planificación de campañas de comunicación con objetivos específicos y métricas deseadas.

4. Creación de contenido útil para la audiencia meta de forma tal que permita fidelizar y posicional nuestra marca.

5. Análisis constante de resultados para optimizar los esfuerzos. Aunado a esto es recomendable estar monitoreando constantemente el consumidor digital al cual nos dirigimos pues se mueve en un entorno sumamente volátil.

Así que recuerde, tener presencia en Internet (sitio web, redes sociales, etc.) es muy importante pero no es suficiente, es solo un primer paso. Si deseamos que esa presencia impacte positivamente los resultados de innovación y por ende los de rendimiento de nuestra empresa, debe estar acompañada de gestión del mercadeo y estrategias de comunicación digital.

Si gusta leer el artículo completo (en inglés) del estudio puede hacerlo acá: articulo