El segundo de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

En nuestro post anterior decíamos que una empresa usualmente atraviesa por dolores de crecimiento y poníamos de ejemplo el caso típico de una pequeña empresa que le empieza a ir bien, por lo cual recibe más pedidos o clientes de los que puede atender con buena calidad. Y señalamos que, si ese crecimiento no se sabe administrar puede ser letal. 

Esos dolores del crecimiento pueden ser en términos generales de cuatro tipos. El primero que hablamos en el post previo fue carencia de personal, acá puede leerlo:  Post previo

El segundo, que abordaremos en esta publicación, se refiere a falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (es decir, operaciones y actividades).

Para empezar a "tratar" este dolor en primera instancia analice estos escenarios y determine en cual se halla su empresa actualmente, en cuanto a la eficiencia con la cual ejecuta sus operaciones o actividades:

1. Opera de forma aceptable pero las funciones no están “formalizadas” y se tienen algunos “cuellos de botella” o ineficiencias.

2. Opera bien, pero las funciones no están formalizadas y se depende de pocas personas claves.

3. Opera muy bien, con funciones formalizadas y no hay excesiva dependencia de ciertas personas claves.

4. Opera excelente, con funciones formalizadas y sin depender de pocas personas claves. 

Claramente el escenario ideal sería el cuarto, pero no todas las empresas lo han logrado alcanzar. Algunas acciones que se podrían tomar para ello son las siguientes:

• Determine cuáles son sus procesos más relevantes y trate que esos sean en primera instancia los más eficientes.

• Revise su equipo de trabajo y la relación con los procesos más relevantes.

• ¿Hay oportunidades de ajustar mejor su equipo de trabajo, las funciones y la eficiencia?

• Aprenda a delegar por resultados.

Recordemos que estas acciones deben ligarse con las anteriores tratadas en el post previo en materia de talento humano y con las próximas que analizaremos en temas de coordinación entre comunicación y recursos, así como dinero o capital para operar.

 

El primero de los cuatro dolores de crecimiento en una empresa

Imagine esta historia. A una pequeña empresa le va muy bien, El producto o servicio que ofrece es de buena calidad y tiene clientes recurrentes y constantemente llegan nuevos. Se corre el boca a boca y se incrementa aún más la demanda, todo marcha "viento en popa". 

Pero llega un momento donde la empresa deja de responder los mensajes o llamadas de posibles nuevos clientes. Algunos de los clientes actuales se quejan porque a veces el producto o servicio tiene desperfectos, o los clientes solo desean ser atendidos por el propietario de la empresa. Sus clientes empiezan a creer que el producto no es 100% confiable o que el servicio es bueno según la persona que lo brinde.

¿Se le viene alguna empresa a la mente? Esto sucede muy frecuentemente. A mi sin ir más lejos me sucedió recientemente con una micro empresa que se dedica a reparaciones y remodelaciones menores en casas, por más que les contacté no logré siquiera una cotización.

A eso es lo que llamamos en administración los "dolores del crecimiento", una empresa que está funcionando bien empieza a tener muchos clientes nuevos que hacen necesario que la empresa crezca. Pero si el crecimiento no se sabe administrar, ese dolor de crecimiento, como cualquier dolor, puede ser letal.

En términos muy generales, los dolores del crecimiento pueden tener cuatro fuentes:  carencia de personal para que nos ayude en la empresa (talento humano), falta de procesos para que el producto o servicio siempre tenga la misma calidad (procesos y operaciones), descoordinación entre lo que estoy ofreciendo (comunicación) y lo que puedo atender con los recursos que poseo (recursos), o falta de dinero para poder crecer (capital para financiar el crecimiento). 

¿Qué podemos hacer? Para empezar, determinar cuál es el problema que debemos atender primero (muchas veces las cuatro causas arribas mencionadas se mezclan entre si y aparecen simultáneamente). El recurso más importante de una empresa es la gente, por ende ese es el primero que debemos revisar. Para ello observe los siguientes escenarios y escoja cual calza mejor para su empresa:

1. No posee colaboradores o muy pocos en funciones muy básicas o elementales. Se depende completamente del fundador.

2. Existen algunos colaboradores claves. Pero, las principales funciones de la empresa están en manos del fundador o gerente.

3. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo algunas de las funciones más importantes pero aún hay una dependencia importante del fundador o gerente.

4. Existen muchos colaboradores claves que tienen a cargo la mayoría de funciones más importantes y no existe dependencia completa del fundador o gerente.

Como sospechará, el escenario ideal es el último, pero pocas pymes han arribado a ello. Muchas permanecen en los estratos inferiores. ¿Qué se puede hacer? Acá algunas sugerencias:

• Defina sus principales procesos, es el primer paso para poder contratar.

• Tómese en serio la contratación.

• Aprenda a delegar.

• Permita que sus colaboradores aprendan.

• Incentive un clima de aprendizaje mutuo.

Una vez que tengamos las personas adecuadas, es necesario que los procesos y operaciones sean los más claros posibles, segunda causa de los dolores de crecimiento. Sobre eso hablaremos en la próxima publicación. 

 

Gerencia verde y desempeño innovador en las pymes latinoamericanas

El deterioro del medio ambiente se está convirtiendo en una de las amenazas más importantes para el futuro de la humanidad y la innovación constituye un valioso instrumento para combatirla. América Latina es especialmente vulnerable ante esta amenaza y las pequeñas y medianas empresas (pymes) desempeñan un papel fundamental a la hora de enfrentarla. 

La "gerencia verde" es un conjunto de prácticas que las empresas aplican para proteger, preservar y restaurar el medio ambiente en sus operaciones en aras de buscar la sostenibilidad. Estas prácticas pueden verse influidas por el entorno donde dichas empresas operan.

A partir de lo anterior, recientemente publicamos un artículo científico en el cual buscamos analizar la relación entre la gerencia verde, las barreras percibidas a la sostenibilidad, y el desempeño innovador de las pymes en Latinoamérica. La metodología consistió en un modelo de ecuaciones estructurales basado en un conjunto de datos primarios de 5 716 gerentes de pymes de 18 países latinoamericanos.

El artículo concluye que la gerencia verde se relaciona positivamente con el desempeño innovador de las pymes analizadas en América Latina. Sin embargo, las barreras percibidas a la sostenibilidad ejercen un rol mediador parcial en esta relación positiva. Estos resultados tienen implicaciones para las empresas en al menos cuatro aspectos: cultura innovadora, capacitación, tendencias de mercado y financiamiento.

En temas de cultura, como nos dijo uno de los empresarios entrevistados para el estudio, es esencial cambiar la mentalidad de invertir en sostenibilidad, porque no suele asociarse a la innovación en las empresas; al contrario, tiende a verse como un costo. Es fundamental integrar esta combinación de sostenibilidad e innovación en la cultura organizativa.

En cuanto a capacitación, las pymes deberían invertir en formación relacionados con estos temas para aumentar su rendimiento en innovación. Uno de los entrevistados mencionó que hay que dedicar más tiempo y reflexión a fomentar el desarrollo de prácticas de gestión ecológica entre los trabajadores como herramienta valiosa para mejorar el rendimiento de la innovación. Por otra parte, sería valioso que los responsables de la política pública que promueve la innovación apoyen acciones de formación para las empresas en esta materia. 

Por su lado, las empresas también deben ser capaces de detectar las tendencias del mercado desde la perspectiva de la sostenibilidad para adoptarlas rápidamente en sus operaciones y fomentar la innovación basada en ellas. Nuestros entrevistados también mencionaron que las certificaciones suelen ser una herramienta valiosa para lograr este propósito.

Finalmente, en temas de financiamiento, es importante empezar por reconocer que la  sostenibilidad no suele ser una prioridad cuando las empresas buscan financiar un proyecto de inversión. Esto significa que los gobiernos y los sistemas financieros  deben evaluar adecuadamente la situación con el fin de mejorar la normativa y las condiciones correspondientes.

El artículo fue publicado en una revista científica que no es de acceso libre pero si gusta leerlo puede contactarme.

Rojas-Cabezas, G., Mora-Esquivel, R., Márquez, N., Chacón-Espejo, S., Nocetti-Núñez, V., & Leiva, J. C. (2024). Green management, perceived barriers to sustainability, and innovation performance in Latin American SMEs. International Journal of Business Environment, 15(3/4), 429 450. https://doi.org/10.1504/IJBE.2024.139669

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Cinco formas de hacer preguntas más inteligentes

Hacer preguntas de forma inteligente se está convirtiendo cada día más en una capacidad fundamental para las personas y las empresas. Los avances en Inteligencia Artificial (IA) han producido que pasemos de un esquema donde lo importante era tener respuestas inteligentes a otro donde lo que importa es la capacidad de hacer preguntas inteligentes. Quienes hayan trabajado con los nuevos sistemas de IA generativa como ChatGPT por ejemplo, habrán podido experimentar esto de primera mano. Además, los negocios se mueven en un entorno más rápido, en el cual abunda la información (las respuestas) y lo relevante es cómo llegarle a esa información de forma efectiva y ágil (las preguntas).

A raíz de lo anterior quiero compartir los principales puntos de un artículo que leí recientemente que me parece es muy valioso para estos fines. En el mismo, los profesores Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace, y Jean Louis Barsoux, basados en una investigación de varios años, proponen cinco tipos de preguntas que deberíamos conocer, saber plantear y balancear. Veamos brevemente cada una.

Investigativas

El primer tipo de preguntas que proponen son del estilo ¿Qué y por qué? Estas deben plantearse primero porque nos permiten clarificar el propósito de lo que estamos haciendo. Además nos permiten establecer qué debemos saber y aprender para alcanzar ese propósito establecido. Ejemplos de ellas ¿Qué queremos alcanzar realmente?, ¿Por qué sucedió esto?, ¿Cuáles son las causas y efectos de una situación? Este tipo de preguntas en última instancia busca identificar y analizar un problema o situación en profundidad.

Especulativas

Muchas veces es vital reformular un problema o buscar soluciones creativas para el mismo, para lo cual las preguntas especulativas son una excelente opción. En este caso hablamos de interrogantes como ¿Y si...?, ¿Qué más? Estas preguntas permiten abordar el problema o reto de forma más amplia y cómo decíamos buscar soluciones alternativas. Otros ejemplos serían ¿Cuáles otros escenarios podrían darse?, ¿Podemos hacer esto diferente?, ¿Qué cosas podemos simplificar, cambiar o eliminar?

Productivas 

En este caso las preguntas se orientan a evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos con el fin de valorar la implementación de las soluciones propuestas. Acá estamos hablando del ¿Cómo?, ejemplo serían ¿Cómo podemos hacerlo?" "¿Cómo sincronizaremos nuestras acciones?". "¿Cómo mediremos los progresos?, ¿Cuál es el siguiente paso?, ¿Tenemos los recursos requeridos?

Interpretativas

Redefinir continuamente la cuestión central, ir más allá de la superficie y preguntar ¿De qué trata realmente este problema? es el objeto de las preguntas interpretativas. Estas preguntas caen muy bien después de las anteriores (investigativas, especulativas y productivas) porque permiten una especie de seguimiento. Muestras de este tipo serían ¿Cuál debería ser nuestro objetivo central?, ¿Cómo esto se alinea con nuestra meta?, ¿Qué podemos aprender de esta nueva información?

Subjetivas

Finalmente los autores proponen dejar espacio para preguntas que lidien con las reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones, es decir con aspectos emocionales. Usualmente no son temas que se hablen de forma explicita en los negocios, pero la experiencia demuestra que son muy importantes de considerar. Algunas de ellas son ¿Cómo nos sentimos realmente con esta situación?, ¿Qué aspectos nos preocupan?, ¿Estamos todos realmente alineados?, ¿Le hemos consultado a las personas correctas?

Conociendo este tipo de preguntas, tratando de balancear el tiempo que dedicamos a cada una, compartiéndolas con nuestros equipos y promoviendo que todas las personas las tengan en cuenta, podemos mejorar individual y colectivamente nuestra capacidad de preguntas de forma más inteligente.

Si gusta leer el artículo completo (en inglés) le dejo la referencia a continuación: 

Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace, y Jean Louis Barsoux. "The art of asking smarter questions". Harvard Business Review, May–June 2024

 

Sintonice su presencia en Internet con su mercadeo para mejorar su innovación y competitividad

La innovación en productos y servicios es fundamental para el desempeño y la competitividad de las pymes. Cuando una empresa está presente en Internet se esperaría que tuviera más posibilidades de innovar en los productos y servicios que ofrece a sus clientes. Sin embargo, la evidencia científica con respecto a dicha relación, la presencia en línea y la innovación en productos y servicios en pymes, es contradictoria, especialmente para países en vías de desarrollo. 

Un factor que podría jugar un rol importante en dicha relación es la gestión del mercadeo, pues permitiría que las capacidades de recolectar y procesar información que proporciona la presencia en línea se alineen con el conocimiento del cliente y los mecanismos de comunicación, que proporciona la gestión de mercadeo, lo cual conllevaría a mejores posibilidades de generar innovaciones en productos y servicios. Dicho en otras palabras, si la presencia en Internet de la pyme está relacionada con la gestión de mercadeo habrá mejores posibilidades de innovar para dicha organización.

En un reciente artículo científico publicado junto con mis colegas Alan Pérez y Ronald Mora, de la Escuela de Administración de Empresas del  Tecnológico de Costa Rica  (TEC) aportamos evidencia científica en esta temática mediante el estudio de 205 pymes costarricenses. 

Por ende, la principal implicación para las pymes sería la necesidad de complementar su presencia en línea con capacidades organizativas para gestionar el mercadeo apropiadamente en aras de mejorar la innovación en productos y servicios que ofrecen a sus clientes.

¿Pero cómo hacer eso?

Muchas veces en este blog pido la opinión de personas que conozco y son versados en estos temas. Uno de ellos es Carlos Meléndez fundador y director de la firma Stamina, que se dedica a la investigación empresarial, quien me señaló que en primer lugar es muy valioso dejar claro que la presencia en línea por si sola no se traduce en innovación, hay toda una serie de acciones a realizar y una gestión adecuada para transformar esa presencia en innovación. En el caso de Stamina lo que han hecho es desarrollar esa capacidad de gestión de mercadeo apoyándose en una red de profesionales expertos en la materia. Agrega Carlos que la participación en redes empresariales, tema que tratamos en este blog recientemente, se ha convertido para Stamina en un factor crítico de éxito. Cuando una empresa por su dimensión  no posee ciertas capacidades o sería muy costoso desarrollarlas, sugiere Carlos que la mejor opción es insertarse en redes que le permitan a dicha empresa tener esas capacidades al alcance.

Ahora bien, en el caso de empresas que sí poseen esas capacidades a nivel interno no está de más tener en mente algunas pautas elementales. Para esto la persona que consulté fue Carla Garita quien durante muchos años fungió como directora de comunicación y mercadeo del TEC y además es profesora en estas temáticas. Su opinión es que la relación entre presencia en línea y la gestión de mercadeo dará réditos solamente si responde a una estrategia de mercadeo digital que contenga los siguientes puntos:

1. Un análisis permanente del mercado digital y los públicos que atiende nuestra empresa.

2. Clara definición de los canales digitales mediante los cuales se llegará a los públicos meta.

3. Planificación de campañas de comunicación con objetivos específicos y métricas deseadas.

4. Creación de contenido útil para la audiencia meta de forma tal que permita fidelizar y posicional nuestra marca.

5. Análisis constante de resultados para optimizar los esfuerzos. Aunado a esto es recomendable estar monitoreando constantemente el consumidor digital al cual nos dirigimos pues se mueve en un entorno sumamente volátil.

Así que recuerde, tener presencia en Internet (sitio web, redes sociales, etc.) es muy importante pero no es suficiente, es solo un primer paso. Si deseamos que esa presencia impacte positivamente los resultados de innovación y por ende los de rendimiento de nuestra empresa, debe estar acompañada de gestión del mercadeo y estrategias de comunicación digital.

Si gusta leer el artículo completo (en inglés) del estudio puede hacerlo acá: articulo

Historias que cambian su cultura organizacional

La cultura organizacional es determinante para el desempeño de toda empresa u organización, sin importar su condición, tamaño, sector, antigüedad, ubicación o fines (con o sin lucro). Esa cultura está compuesta por valores, creencias y normas intangibles y difundidos por toda la organización. La evidencia científica ha demostrado claramente que si la cultura no está alineada con la estrategia, será muy difícil que se cumplan los objetivos establecidos en la estrategia.

Una frase famosa en el campo de la estrategia, atribuida a Peter Drucker reza que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno ”, ya que la cultura es la que traduce la estrategia en acciones y comportamientos que producen los resultados. En muchas ocasiones sin embargo, es necesario modificar la cultura para que se alinee a la estrategia o simplemente para permitir que la empresa u organización mejore.

Un cambio cultural es de las cosas más retadoras en una organización (o en una región o país) y cualquiera que haya pasado por esta experiencia pueda dar fe de ello.  Recientemente leí un artículo en Harvard Business Review que aborda precisamente el tema del cambio cultural y me gustó mucho su propuesta y viabilidad de ejecución. No es una receta milagrosa que ofrezca soluciones simples, pero la propuesta del artículo, basado en una investigación con 60 empresas alrededor del mundo, me lleva a pensar que se puede implementar en muchas organizaciones. Como hago usualmente cuando encuentro material valioso comparto en este blog un resumen y al final dejo la referencia por si desea leer el artículo completo.

En primer lugar, los autores aclaran que rápidamente detectaron que ninguna de las iniciativas de cambio exitosas había comenzado con una lista de valores fundamentales deseados para una nueva cultura, ni con estudios detallados de la cultura actual ni revisando las políticas de  evaluación y retribución de los empleados. Esos aspectos no fueron importantes, al inicio del proceso. La conclusión que presenta el artículo es que al inicio del proceso de cambio cultural el factor más importante fue que las personas líderes de la empresa crearon o propiciaron historias sobre acciones que no eran coherentes con la cultura establecida pero reforzaban una nueva cultura alternativa más alineada a lo que se buscaba en la estrategia.

Crear historias que reforzaran la nueva cultura deseada, fue el factor más importante para detonar el cambio verdadero. El artículo presenta ejemplos de historias reales, que sucedieron en diferentes empresas en distintos países, que fueron dirigidas a modificar culturas organizacionales para que fueran más proclives a temas como orientación al cliente, conducta innovadora, enfoque en alta calidad y bajo costo, entre otros. De esa forma el artículo muestra historias relacionadas con líderes sincerándose con su equipo de trabajo para demostrar vulnerabilidad y autenticidad, en otros casos líderes conversando directamente con sus consumidores o con colaboradores de las líneas de atención al cliente, así como empleados haciendo cosas extraordinarias para satisfacer a sus clientes. En todos los casos las historias fueron el mejor ejemplo de lo que la nueva cultura implicaba para la organización y cómo eso se alineaba con la estrategia.

¿Cómo aplica esto en nuestras empresas? A partir de su investigación los autores proponen seis principios para crear esas historias que cambien la cultura:

1. Ser auténtico. El primer principio es que las historias sean auténticas en el sentido que reflejen los valores y creencias de la persona que lidera. No se vale fabricar historias con el fin de transmitir los nuevos valores que se desean impulsar, la hipocresía o mentira es fácil de detectar. 

2. La persona que lidera el cambio debe estar en esas historias. Como máxima autoridad o referente de la empresa, dicha persona debe aparecer o protagonizar alguna de las historias.

3.  Las historias de cambio cultural deben demostrar que los valores y creencias del pasado ya no se aplican a la vez que  describen las nuevas normas culturales.

4. Trate que las historias lleguen a las mentes pero además a los corazones de las personas.

5. Hay que ser un poco teatral. Si quiere que las historias sean difundidas por la organización, debe hacerlas memorables.

6. Empodere a otras personas para crear sus propias historias, proporcione espacio y celebre esas otras historias que reflejen el cambio cultural deseado.

Es importante aclarar que estas recomendaciones no son lo mismo que vemos cuando una empresa organiza una campaña promocional interna o externa para resaltar algunas de sus personas por una o otra razón. Ni tampoco estamos hablando de iniciativas como el empleado del mes o similares. Estamos hablando de historias que se difunden informalmente a través de las personas. Por temas de espacio solo compartiré un ejemplo de una de las historias, pero como dije al inicio el artículo ofrece diversos ejemplos.

El ejemplo que deseo resaltar es el de una empresa grande brasileña donde el gerente general estaba tratando de impulsar un cambio de cultura organizacional para pasar de una organización altamente jerárquica y verticalista (las altas autoridades dictaban la estrategia y el resto de la organización solo ejecutaba) en condición de monopolio hacia una nueva cultura enfocada en el servicio al cliente y en competencia.  En este marco dicho gerente compró un servicio de Internet para su casa particular y tuvo problemas para el servicio funcionara. 

Acá es dónde inicia la historia. En lugar de llamar a un gerente de su equipo para que le arreglara el problema, llamó directamente a la línea telefónica de servicio o soporte, como un cliente más. Después de dos horas en el teléfono sin que el técnico de su empresa pudiera resolverle el problema esta persona le comentó que él era el gerente general y que quería preguntarle qué cosas necesitaría para resolver el problema con el servicio. El técnico, quien al inicio no le creía que fuera el gerente, le respondió dándole una lista de 14 factores que estaban produciendo el fallo en el servicio. A continuación el gerente llevó al técnico y algunos de sus compañeros de equipo para que le explicara al equipo gerencial de más alto nivel los problemas. Posteriormente  el gerente general suspendió la venta del servicio, asignó a dos ejecutivos de alto nivel que analizaran el problema y convocó a una siguiente reunión para que presentaras las propuestas de solución e invitó al equipo de técnicos para que estuvieran presentes en dicha reunión. 

Como se puede apreciar este tipo de historias no son las que aparecen en una campaña de comunicación ni en afiches, tampoco son reseñas de empleados del mes, es más, no hubo "campaña publicitaria" para difundirla, pero efectivamente la historia circuló ampliamente y ayudó enormemente a ir permeando una cultura de servicio al cliente dentro de la empresa.

Si conoce usted una historia similar a estas que cambian culturas me encantaría conocerla. Y si desea leer el artículo completo (en inglés) estas son las referencias:

Jay B. Barney, Manoel Amorim & Carlos Júlio (2023). Create stories that change your company’s culture: work with these six building blocks. Harvard Business Review, September–October 2023

¿Sus redes de negocios le ayudan a innovar?

La mayoría de empresas participan de una u otra forma en redes de negocios, ya sea con sus proveedores, con alguna cámara, gremio, o en ciertas alianzas. Usualmente esas redes le proporcionan a las personas participantes información, contactos, y algunos recursos. Pero, ¿influirán esas redes de contactos de alguna forma en la estrategia de la empresa y en su desempeño innovador, especialmente si son pymes?  

Esa fue la pregunta que dio pie a una investigación que concluimos hace poco con la publicación de un artículo científico y derivado de la tesis de Maestría en Investigación Empresarial en el TEC de Costa Rica de uno de los coautores del estudio. En este post quiero contarle brevemente el principal resultado de dicha investigación y luego la opinión y sugerencias de un propietario gerente de pyme que le consulté al respecto.

La primera respuesta es si, las redes influyeron al menos en las empresas que analizamos. Permítame resumirle muy brevemente dicha investigación. La metodología que usamos fue un modelo de regresiones aplicado a 205 pymes costarricenses que encuestamos en 2019 como parte de un proyecto de investigación internacional. La principal hipótesis fue que la pertenencia y participación en redes de negocios iban a ejercer un efecto mediador entre la estrategia de las empresas y sus resultados de innovación. Y eso fue lo que hallamos precisamente. 

Nuestro estudio concluye sugiriendo que cuando una Pyme participa en una red  empresarial debería valorar los beneficios que obtiene de ello, buscar mecanismos para compartir información y tratar de involucrarse en actividades que generen nuevos aprendizajes que influyan en las actividades de innovación de dicha Pyme. Para complementar lo anterior le pregunté a un emprendedor que conocí hace poco y me parece alguien que usa activamente sus redes de negocios, Oscar Rojas Badilla de la empresa Bjumper una empresa tecnológica que ha venido creciendo mucho recientemente.

Mi primera pregunta para Oscar fue si concordaba con la principal conclusión del estudio a lo cual me respondió que si, concretamente "he notado que las redes de negocios me brindan acceso a información valiosa, recursos, contactos, tecnologías y conocimientos que son difíciles de obtener individualmente". Incluso fue más allá y me señaló que "el involucrarme en actividades de aprendizaje conjunto ha estimulado la creatividad y la experimentación dentro de mi empresa, lo cual ha llevado a innovaciones en productos, servicios y procesos".

Mi segunda pregunta fue que en su experiencia cómo ha llevado eso a la práctica. En este caso deseo resaltar parte de su respuesta en la cual indica "participar en conferencias, asociaciones sectoriales, clústeres de innovación y plataformas colaborativas ha sido vital para fomentar una cultura de innovación dentro de mi empresa". Esto le ha permitido acceder a conocimiento especializado, recibir retroalimentación sobre ideas innovadoras, identificar tendencias relevantes e incluso encontrar socios estratégicos para ciertos proyectos.

Para finalizar le pregunté a Oscar sobre sugerencias para las empresas que desean aprovechar más sus redes para mejorar su innovación. En este caso planteó las siguientes:

• Evaluar y seleccionar redes relevantes en las cuales participar.
• Participar activamente en las redes seleccionadas.
• Cultivar relaciones personales dentro de las redes.
• Implementar en nuestra empresa lo aprendido por medio de las redes.
• Medir constantemente si la red está generándome valor y decidir en función de ello si profundizo, continuo igual o abandono.

El mensaje final es que la participación en redes debe ser algo de cierta forma planificado, es decir, hay que tener objetivos y saber que esa participación debe rendir frutos. 

Si gusta profundizar en el tema le dejo los siguientes materiales:

1. El artículo completo de la investigación se puede descargar de forma libre y gratuita en este link: articulo

2. Las respuestas completas que me dio Oscar las considero muy valiosas, así que con su permiso las comparto como anexo final.

1. ¿Concuerdas con la idea que "cuando una Pyme participa en una red empresarial debería valorar los beneficios que obtiene de ello, buscar mecanismos para compartir información y tratar de involucrarse en actividades que generen nuevos aprendizajes que influyan en las actividades de innovación de dicha Pyme"? 

R/ Estoy de acuerdo con la idea. Estoy totalmente de acuerdo en que, al formar parte de una red empresarial, es importante valorar y aprovechar los beneficios que se obtienen. He notado que las redes de negocios me brindan acceso a información valiosa, recursos, contactos, tecnologías y conocimientos que son difíciles de obtener individualmente. Al compartir información y participar activamente en estas redes, he podido identificar y aprovechar oportunidades para innovar, mejorar mis estrategias competitivas y adaptarme rápidamente a los cambios del mercado. Además, el involucrarme en actividades de aprendizaje conjunto ha estimulado la creatividad y la experimentación dentro de mi empresa, lo cual ha llevado a innovaciones en productos, servicios y procesos.

2. En tu experiencia, ¿cómo has llevado a cabo lo anterior? Es decir, ¿cómo tus redes de negocios te han llevado a generar nuevos aprendizajes que influyan en tus actividades de innovación?

R/ A través de mi experiencia personal con las redes empresariales, he podido comprobar cómo han sido fundamentales para el crecimiento y la innovación. He utilizado estas redes para acceder a conocimientos específicos del sector, principalmente he promovido mi participación en INFOCOM que me ha permitido recibir retroalimentación sobre ideas novedosas, conversar sobre proyectos de investigación y desarrollo e incluso encontrar posibles socios estratégicos. También me han ayudado a identificar tendencias emergentes y tecnologías disruptivas que me han permitido evaluar mi negocio. Participar en conferencias, asociaciones sectoriales, clústeres de innovación y plataformas colaborativas ha sido vital para fomentar una cultura de innovación dentro de mi empresa.

3. ¿Qué le sugerirías a otras empresas que desean poner en práctica esta idea?

R/ Recomendaciones para las empresas que deseen adoptar esta idea:

• Evaluar y seleccionar redes relevantes: Es fundamental identificar y unirse a redes que estén alineadas con nuestros objetivos estratégicos y áreas de innovación.

• Participación activa: Mi participación activa en estas redes ha sido clave. Esto incluye asistir a eventos, compartir conocimientos, colaborar en proyectos y buscar oportunidades de aprendizaje.

• Cultivar relaciones: Invertir en relaciones a largo plazo dentro de la red ha llevado a colaboraciones más sólidas y confiables.

• Implementar lo aprendido: He integrado activamente los conocimientos y tecnologías adquiridos a través de la red en las operaciones y estrategias de mi empresa.

• Medición y ajuste: Continuamente superviso el valor obtenido de mi participación en la red y estoy dispuesto a hacer ajustes, ya sea profundizando la participación en redes valiosas o abandonando aquellas que no generen valor.

4. Cualquier otro comentario será bienvenido.

R/ Uno de los mayores desafíos que enfrenté al participar en redes empresariales fue la abrupta transición a actividades completamente virtuales debido a la pandemia. La falta de interacciones cara a cara y el exceso de reuniones virtuales dificultaban establecer conexiones personales profundas y confianza, las cuales son fundamentales para una colaboración efectiva y el intercambio de conocimientos. La espontaneidad de las conversaciones y el enriquecedor intercambio de ideas que suelen ocurrir en encuentros presenciales eran más difíciles de recrear en un entorno virtual.

La pandemia me enseñó la importancia de ser flexible y adaptable en la gestión de redes empresariales. Si bien las actividades virtuales seguirán siendo una herramienta valiosa, especialmente para conectar con redes globales, las interacciones presenciales siguen siendo esenciales. En el futuro, creo que adoptaremos un enfoque más híbrido, aprovechando lo mejor de ambos mundos para fomentar redes empresariales sólidas y resistentes.

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Imagen de la Infografia resumen:

¿Nuevos hábitos en lugar de nuevas metas para iniciar el año?

En 2023 mi primera publicación en este blog fue la misma que presento hoy, me parece muy importante proponernos crear nuevos hábitos ahora que iniciamos año. Solo edité un poco el texto original para ajustar un par de detalles. Espero resulte provechoso.

Cada vez que iniciamos un año nuevo, escuchamos por diferentes medios que es momento de establecer metas, de planificar lo que haremos, de establecer prioridades y tener un nuevo inicio. Y muchos lo hacemos (yo me incluyo en ellos) pero muchas veces cuando se acerca el fin del primer mes, enero, empezamos a titubear. Caemos en cuenta que no hemos logrado ni siquiera en este primer mes hacer parte de lo que nos habíamos planteado, ya sea ejercitarnos más, perder peso, estudiar, leer, dedicar más tiempo a nuestra pareja o familia, cultivar nuestras amistades, entre otras cosas. En fin, nos pasa lo que sucede mucho en las empresas también, planificamos muy bien pero a la hora de ejecutar no somos igual de buenos. O dicho en sabiduría popular, "del dicho al hecho hay mucho trecho".

Por otro lado, también tenemos a las personas que no hacen el intento de establecer algunas metas. Conozco algunas de ellas, lo que me dicen es que eso es perder el tiempo, no acostumbran hacerlo, no se sienten bien planificando, es muy rígido y que la vida no se vive de esa forma. O incluso peor, que no tiene sentido si de por si no alcanzarán lo que se han planteado.

Si usted se halla en alguna de estas dos situaciones o en el medio, quiero proponerle algo diferente, no piense en metas, piense en hábitos. Propóngase al menos adquirir un nuevo hábito este mes de febrero, el que sea, siempre y cuando le atraiga (y sea beneficioso claro está). ¿Qué es un hábito? En términos muy sencillos es algo que hacemos de forma "automática", sin pensarlo mucho y de forma recurrente. Esto aplica desde las cosas más rutinarias (¿Qué hace usted apenas se despierta en la mañana?) hasta las más elaboradas (¿Cómo se prepara cuando tiene que estudiar o analizar en profundidad algún tema?). 

¿Y por qué pensar en nuevos hábitos en lugar de nuevas metas? La razón es simple, el hábito lo podemos controlar, la meta no. El hábito nos conduce a la meta. El hábito está bajo nuestro control. Asumiendo que le convencí, de al menos pensar la idea, seguramente pensará ok, ¿y cómo lo hago? ¿Cómo se adquieren nuevos hábitos o se desechan lo que que no son convenientes?

Para el "cómo hacerlo" quiero sugerir un libro que leí recientemente titulado "Hábitos atómicos" de James Clear. Me parece que da una excelente guía. Le resumo brevemente algunas de las principales ideas y al final como de costumbre le dejo algunas referencias por si desea profundizar por su cuenta. 

El argumento del libro es simple, si logramos mejorar un pequeño porcentaje cada día, con el paso del tiempo ese pequeño porcentaje se acumulará y será muy significativo. Además, tendemos a sobreestimar los grandes cambios y subestimar los pequeños, por eso la idea de hábitos atómicos, es decir cambios y hábitos muy pequeños que nos permiten incrementar ese pequeño porcentaje diario.

El autor establece tres niveles de cambio, resultados, procesos e identidad. El último es el más profundo y duradero, por eso en una parte de libro sugiere no darle tanta pelota a los objetivos y en lugar de ello trabajar más en los procesos. Para ello propone cuatro etapas para formar hábitos, Cue, Craving, Response and Reward (Pista, Deseo, Respuesta, Recompensa). Ese proceso mental es permanente y el autor lo subdivide en dos subetapas, la del problema (pista y deseo) y la de solución (respuesta y recompensa).

Para crear buenos hábitos, el autor propone:

Pista: hazlo obvio.

Deseo: hazlo atractivo.

Respuesta: hazlo fácil.

Recompensa: hazlo satisfactorio.

Para eliminar malos hábitos:

Pista: hazlo invisible.

Deseo: hazlo no atractivo.

Respuesta: hazlo difícil. 

Recompensa: hazlo insatisfactorio. 

Luego va analizando cada uno en un capítulo dedicado a ello con sugerencias y consejos prácticos. Acá varios de los más que me llamaron la atención:

1. Tenga claros sus hábitos. Todos los tenemos, aunque a veces no son perceptibles. En este caso la sugerencia es llevar un diario de todo lo que usted hace cada día, eso le permitirá visualizar sus hábitos y con ello decidir cuáles desea eliminar y abrir espacio para los nuevos.

2. Si quiere adquirir un nuevo hábito póngale hora y lugar específicos. Acá un "truco" avanzado es ponerlo después de un hábito que usted ya posee. Por ejemplo, inmediatamente después de cenar haré tal cosa.

3. Administre su contexto. Muchas veces los hábitos están supeditados a un contexto concreto. Ejemplos reales, si desea comer más sano esconda o mejor aún deje de comprar esa comida que sabe que no es beneficiosa y ponga más visible (alrededor de su casa u oficina) la comida saludable. Haga más fácil comer sano y más difícil no hacerlo.

4. Dese pequeñas recompensas. Después de que haga tal cosa (nuevo hábito deseado) haré tal cosa (algo que desea hacer o que tiene el hábito actual). Típico ejemplo de nuestros días. Solo podré ver redes sociales (lo deseado) hasta que haya leído al menos 15 minutos (nuevo hábito). Dicho de otra forma, antes de abrir las redes sociales en la noche después de cenar tengo que haber leído al menos 15 minutos (note que en este caso unimos una recompensa, un nuevo hábito y el lugar y hora).

5. Únase a una comunidad, cultura o tribu proclive al nuevo hábito que busca adoptar. Si su meta es empezar a ejercitarse, pasar el tiempo con sus amigos que solo se dedican a ver deportes,  beber cerveza, y comer frituras no es lo mejor. Acá toca expandir sus horizontes, tampoco se trata de abandonar a sus amigos, pero busque diversificar. Únase a grupos de gente que hace el ejercicio que le gustaría practicar, pueden ser comunidades virtuales o reales. 

6. Es un asunto de frecuencia, no de tiempo. Yo he leído muchas respuestas a la pregunta cuánto dura una persona en adquirir un hábito, 14 días, 21 días, meses, etc. Acá el autor acude a la investigación que respalda el hecho que es la frecuencia y no el tiempo lo que al final importa.  Entre más lo practique más rápido lo asumirá.

7. En el momento definitivo use la regla de dos minutos. Cuando llega el momento de la verdad, ese donde se decide todo (escoger la comida sana o lo contrario, ponerse las tennis o no, abrir el libro o no, hacer esa llamada o visita o no) el autor propone la regla de dos minutos. Dedique en los primeros casos dos minutos al nuevo hábito eso es todo, dos minutos de comer sano, ejercitarse, leer, estudiar, llamar a un amigo o familiar. Si logra esos dos minutos de forma recurrente irá avanzando hacia ese nuevo hábito.

El libro posee muchos más recursos e ideas. Si gusta adentrarse en el mismo abajo le dejo los detalles. Además, en nuestro canal de YouTube, "Si me lo hubieran dicho antes" discutimos esas ideas por si gusta escuchar al respecto le dejo el link del episodio. Y en para iniciar este 2024 en el canal también hablamos de por qué muchas veces no alcanzamos las metas que nos propusimos, se comparto de igual manera.

Y usted, ¿Cómo adquiere nuevos hábitos?

Referencia del libro: Hábitos atómicos: Cambios pequeños, resultados extraordinarios. Autor: James Clear. Editorial Diana. 

Episodio en YouTube sobre Metas de inicio de año: Video

Episodio en YouTube sobre Por qué no logré mis metas: Video