Primero pulpería contra minisuper, ahora minisuper contra Fresh Market y AMPM

Siempre hemos necesitado la tienda de la esquina. Para hacer compras pequeñas, rápidas y de convenciencia. Le llamo tienda de la esquina, pero en realidad ha sido pulpería, mini super y ahora tienda de conveniencia, llámese Fresh Market, AMPM, entre las más conocidas

Veamos como la necesidad persiste pero la forma de atenderla ha variado y con ello la estrategia de negocio y su propuesta de valor.

Algunos años atrás la pulpería de barrio era la reina del comercio minorista. Esta pulpería de barrio podemos verla como una evolución de la pulperia de pueblo en las zonas rurales. Esta pulpería de barrio, en la ciudad, reinaba a partir de una propuesta de valor que incluía cosas como cercanía con el cliente, siempre el pulpero detrás de un mostrador atiende a los clientes uno por uno, conoce a sus clientes por nombre usualmente y hasta da crédito. Además el pago era en efectivo. Bajo ese modelo basicamente la pulpería fue el líder durante muchos años.

Pero luego llegó el minisuper. Le arrebató la posición de privilegio, con una propuesta de valor que incluía ciertos cambios, por ejemplo auto servicio, ya no había un pulpero detrás del mostrador sino que cada cliente escoge sus propios productos. Con el reacomodo del espacio llegó también un poco más de variedad en productos. La cercania no se pierde del todo, el dueño del misisuper o abastecedor sigue conociendo a buena parte de sus clientes, aunque si desaparece la opción de fiar y se cambia por pago con tarjeta de crédito



Hoy en día, a duras penas, algunas  pulperías de barrio persisten.

Pero la innovación prosigue su marcha. Recientemente los mini super se enfrentan contra las tiendas de conveniencia, al estilo de Fresh Market o AMPM . Este formato de tiendas está creciendo bastante, las cifras lo dejan claro, solo basta con mirar como abren por doquier... en los barrios.

Al igual que los mini super hicieron contra las pulperías, las tiendas de conveniencia ofrecen algunos cambios en la propuesta de valor. La variedad es mayor pero además enfocada en ciertos tipos de productos.

Pareciera que parte de su éxito obedece a que estas empresas han sabido dimensionar o definir muy bien cuales son las compras de conveniencia de sus clientes. Además, por el nivel de productos y precios atienden a un nicho de mayor capacidad de compra. Su propuesta de valor incluye ubicarse en pequeños centros comerciales, con parqueo y en asocio con otras empresas que proven productos o servicios complementarios (varias compras en un solo mandado). Tratan de mantener cierto nivel de cercanía, los empleados la mayoría de las veces saludan atentamente y están disponibles para ayudar. Además buscan minimizar el tiempo de espera en las cajas para pagar.


¿Qué enfrentarán en el futuro las tiendas de conveniencia? ¿Las compras por Internet entregadas por dron? ¿Los sistemas de una casa integrados a Internet que hacen la compra por nosotros y ya ni siquiera debemos ir a la tienda de la esquina? ¿Están los administradores de esas tiendas viendo el futuro, o les sucederá como a las pulperías y los mini super?


Y nosotros en nuestros negocios. ¿Tenemos claro cómo evolucionan las formas de atender las necesidades de nuestros clientes? ¿Estamos enamorados de nuestros productos y servicios actuales o de las necesidades de los clientes?, sin importar si debemos atenderlas como pulperias, minipuper o tiendas de conveniencia...

¿Cómo anda la capacidad de aprendizaje de su organización?

Le propongo una prueba para medir la capacidad de aprendizaje de la organización donde usted trabaja. Aplica para cualquier tipo de organización: empresas, gobierno, académica, emprendimiento, etc.

Responda en una escala de 1 a 7, donde 1 significa que usted está en desacuerdo completo con lo que dice el enunciado y 7 es que usted está totalmente de acuerdo.

Dimensión	Enunciado	Nota
Experimentación	Los trabajadores de esta empresa reciben apoyo y estímulos cuando presentan ideas nuevas.
	La iniciativa a menudo recibe una respuesta favorable en esta empresa, de modo que los trabajadores se sienten con ganas de aportar ideas nuevas.
Aceptación del riesgo	A los trabajadores se les anima a asumir riesgos en esta organización.
	Los trabajadores de esta empresa a menudo se aventuran en territorio desconocido.
Interacción con el entorno	Forma parte del trabajo de todo el personal recabar, aportar y presentar información sobre lo que está pasando fuera de la empresa.
	Existen sistemas y procedimientos para recibir, recopilar y compartir información procedente de fuera de la empresa.
	A los trabajadores se les anima a interactuar con el entorno: competencia, clientes, institutos tecnológicos, universidades, proveedores, etc.
Diálogo	A los trabajadores se les anima a comunicar.
	Existe una comunicación libre y abierta en mi grupo de trabajo.
	Los directivos facilitan la comunicación.
	El trabajo en equipo interdisciplinar es una práctica común en esta empresa.
Toma de decisiones participativa	Los directivos de esta organización a menudo involucran a los trabajadores en decisiones importantes.
	Las políticas están influidas de manera significativa por la visión de los trabajadores.
	Los trabajadores se sienten involucrados en las principales decisiones de la empresa.

Cuestionario diseñado por Ricardo Chiva,  Joaquín Alegre y Rodrigo Lapiedra. Publicado como "Measuring organisational learning capability among the workforce". International Journal of Manpower, 28(3/4):224-242. 2007.

Total de puntaje obtenido:   ___________                                                                         

Entre más alta sea la puntuación obtenida, mayor será la capacidad de aprendizaje en su organización.

Ahora usted se preguntará, ok muy bien, ¿y qué...? ¿En qué me ayuda la capacidad de aprendizaje organizacional?

Es una pregunta muy acertada. Dejeme contarle que en la literatura científica se puede hallar evidencia estadística que la capacidad de aprendizaje organizacional es un elemento que facilita la innovación y mejora el desempeño de la empresa. No voy a llenarle de citas bibliograficas, pero al menos le cuento dos investigaciones rápidamente.

Los profesores Roger  Calantonea, Tamer Cavusgila, y Yushan Zhaob encuestaron a 187 ejecutivos de diversas empresas en Estados Unidos y hallaron evidencia que dicha capacidad de aprendizaje organizacional se relacionaba con el desempeño innovador y el rendimento general de la empresa. 

Además, hay evidencia que esta misma capacidad de aprendizaje organizacional puede ser "intermediaria" para que el desempeño innovador y el general de una empresa, mejore al relacionarse con otra variable. Por ejemplo, una empresa puede tener una actitud muy emprendedora, pero si carece de la capacidad de aprendizaje esa actitud emprendedora se verá menos expresada en el rendimiento. Esta relación fue probada estadísticamente por los profesores Anabel Fernández-Mesa y Joaquín Alegre mediante un análisis que abarcó a 150 empresas productoras de cerámica en España e Italia. El estudio analizó la función intermediadora de la capacidad de aprendizaje organizacional en la relación entre orientación emprendedora y desempeño exportador, hallando evidencia de ese rol intermediario.

Muy bien dirá usted, parece que sirve de algo... Y ahora, entonces, ¿cómo mejoramos nuestra capacidad de aprendizaje?

1- Abra espacios para recibir nuevas ideas.
Ya sea mediante reuniones presenciales o algún mecanismo remoto, abra espacios para recibir ideas de sus colaboradores. Pueden ser mejoras a lo que ya hacen, nuevas formas de hacer algunas funciones, cuestiones relacionadas con los clientes. En fin, los temas serán según cada empresa, pero en general estimule que sus colaboradores aporten nuevas ideas.

2- Proporcione feedback,  de seguimiento y reconozca a los proponentes de esas ideas

No se trata solamente de recibir ideas, hay que hacer algo con ellas. Esto significa agradecerlas, analizarlas, ejecutarlas. Cada empresa tiene su propia dinámica de ejecución, pero es igual de importante abrir espacios para nuevas ideas cómo hacer algo con ellas... Incluso aquellas que no se puedan ejecutar, agradezca al proponente y explique las razones de ello. Es lo mínimo que se merece.

3- Tome riesgos, calculados y pequeños, pero pruebe cosas nuevas
No todos los riesgos deben ser elevados. Anímese a probar pequeños cambios, quizá en algunos productos, en la forma que efectua alguna labor o proceso. Evalúe esos cambios y vea si le funcionan, así podría ir incluyendo innovaciones en su organización.

4- Interactue con el entorno
Tanto Ud como sus colaboradores se beneficiarán si se relacionan con el entorno activamente. Esto es, incentive que las personas en su empresa estén aprendiendo cosas nuevas. Si su empresa, es decir su personal, se relaciona con clientes, proveedores, competidores, cámaras, universidades, el flujo de ideas, conocimiento y aprendizaje se incrementará de forma importante. Trate de enfocar esas interacciones, en temas que sean de interés para su organización. Por ejemplo asista a eventos, ferias, u otro tipo de actividades relacionadas con sus temas de interés. Lleve expositores invitados a su empresa. En fin, busque opciones para fomentar esa interacción.

5- Fomente el dialogo y la toma de decisiones participativas
Al final de cuentas quienes aprenden son las personas dentro de las organizaciones, por ende toda acción que busque incrementar ese aprendizaje redundará en beneficios para la misma empresa. Una forma de incentivar y además motivar, es tomar parecer e involucrar a las personas en la toma de decisiones. Incluso en empresas muy pequeñas esto puede disminuir la "soledad" que muchas veces los emprendedores sienten en esta toma de decisiones.

Incrementando nuestra capacidad de aprendizaje hacemos que la empresa sea más efectiva, motivamos a nuestro personal y crecemos como personas.

3 formas de incrementar la orientación emprendedora de su empresa

Las empresas varían en cuanto a la orientación orientadora que poseen. Existen diversos formas de medir dicha orientación emprendedora. Veamos una de ellas.

¿Hasta qué punto las siguientes afirmaciones aplican al estilo de su organización?

Clasifíquelas de 1 a 7, donde 1 es esta declaración NO se aplica en absoluto y 7 esta declaración aplica completamente.

Afirmación	Puntaje
1.    En esta organización, el comportamiento emprendedor es un principio fundamental
2.    En esta organización, las personas son muy dinámicas.
3.    En esta organización, la innovación se enfatiza sobre todo.
4.    En esta organización, la gente está dispuesta a asumir riesgos.
5.    En esta organización, la voluntad de progreso continuo es una base común.
6.    En esta organización, la gente está ansiosa por ser siempre el número uno del  mercado.

Cuestionario diseñado por los profesores Achim Waltera, Michael Auerb y Thomas Ritterc, publicado en Journal of Business Venturing vol 21 de 2006

Entre mayor sea su puntaje, mayor será la orientación emprendedora en su empresa. Esto importa porque dicha orientación emprendedora puede influir en los resultados de las empresas, ya sea forma directa o indirecta moderando otras cuestiones, como por ejemplo, la innovación o el aprendizaje. 

Ahora bien, ¿cómo podemos incrementar nuestra orientación emprendedora?

El mismo cuestionario nos puede dar algunas pistas.

• Buscar permanentemente nuevas ideas para mejorar 
  

En las empresas debemos evitar caer en estados de confort. Siempre es importante estar buscando nuevas ideas para mejorar lo que hacemos, ya sea nuestro producto o servicio, los procesos internos, la comunicación. Y esa generación de ideas debe venir de todos los colaboradores. Cuando la empresa es muy pequeña, usualmente se depende mucho del emprendedor(a) fundador para generar esas ideas. Pero esos emprendedores(as) deben ver la forma de involucrar a sus colaboradores en la generación de ideas. Cuando la empresa es más grande se puede acudir a procesos un poco más formales, pero siempre buscando que la gente genere ideas que impacten positivamente a la organización.

• Asumir riesgos

Una caracteristica de las organizaciones emprendedoras es que asumen riesgos. Claramente no se trata de asumir riesgos desmedidos, pero si queremos incrementar nuestra orientación emprendedora debemos asumir algunos. Esto es inherente a la innovación. Lo importante es hacerlo de forma planificada o controlada. Algunos ejemplos concretos serían cuando probamos un nuevo producto o servicio con solo cierta parte de nuestros clientes, cuando damos libertad para que las personas investiguen ciertos temas que podrían beneficiar a la empresa, cuando incentivamos que nuestros colaboradores se relacionen con clientes, entes externos (proveedores, competidores) o posibles aliados.

• Incentivar a las personas dinámicas
  

No se necesita tener un elevado nivel educativo para ser una persona dinámica, deseosa de aprender y aportar.  En mi caso conozco personas con niveles educativos elementales pero que son muy proactivas. La clave está en la cultura organizacional. Si el líder de la organización incentiva, escucha e integra a estas personas, obtendrá lo mejor de ellas. La mayoría de ocasiones ni siquiera es un asunto de recursos, es más bien de demostrar empatía, de estimular la generación de ideas, de involucrar a esas personas. Hay evidencia que este tipo de conductas no están mayoritariamente motivadas por remuneraciones económicas, por el contrario, cosas como la necesidad de logro, el sentirse valorado y formar parte de un propósito mayor son elementos muy poderosos para que una persona decida aportar y ser dinámica dentro de una organización o no. 

¿Qué le parece? ¿Cuáles otras formas existen de mejorar la orientación emprendedora? Me gustaría mucho conocer su opinión. 

Soy jefe por primera vez… ¿y ahora qué hago?

Por mi trabajo como profesor en el TEC, tengo la suerte que, a veces ex alumnos me contactan para contarme cómo les va en sus empresas y pedirme consejos. Hace poco me escribió un apreciado ex alumno con la pregunta que arranca este post...

Soy jefe… ¿y ahora qué hago? 

Después de responderle que lo celebrara mucho y que me alegraba por él, quise darle algunos consejos generados por la investigación en liderazgo, así como por mi propia experiencia.

En primer lugar, debemos tener claro que experimentará un cambio de rol importante. Ya deja de ser uno el “técnico” que hace o ejecuta las funciones y cambia por otro que “lidera” para lograr que la ejecución sea por medio de otras personas. Eso es vital tenerlo claro.

Lo primero  a considerar es: 

• Recuerde a sus jefes tóxicos y NO los imite…
• Recuerde a sus buenos jefes e imítelos…

Para ir cultivando su propio estilo tenga en cuenta también estos factores.

Mantenga la comunicación abierta. De nuevo, recuerde que su rol ahora será obtener resultados con el apoyo de otras personas, ya no se espera que usted produzca individualmente, sino como parte de un equipo al cual usted lidera. Por ello es vital la constante comunicación con sus compañeros, esté siempre disponible.

 

Aprenda a delegar. Delegar es arte y ciencia, practíquelo constantemente. Una buena delegación tiene varias fases: escoger a la persona idónea para la delegación, establecer las metas y el beneficio esperado, dar suficiente información, delegar responsabilidad y autoridad acorde a lo requerido, controlar por resultados, establecer fechas y reglas claras, dar feedback y reiniciar el ciclo incorporando lecciones aprendidas.

Administre su tiempo, defiéndalo. Si alguien le va a llevar la agenda dele instrucciones precisas. Esto es vital. Antes mencioné que uno debe estar siempre disponible para sus compañeros, pero de forma ordenada. Trate siempre de manejar su agenda en lugar que la agenda lo maneje a usted.

Tenga varios círculos de confianza y apoyo/feedback. Esto es muy valioso, rodéese de gente que sea de su confianza, a la cual pueda acudir en busca de consejos, información o ideas. Dedique tiempo a crear pequeños círculos de personas que se convierten en sus confidentes y consejeros, gente experimentada que ya haya pasado por esa ruta. Incluso gente que no sepa nada de administración ni de su empresa, pueden ser fuente muy valiosa de ideas creativas o e innovadoras para aplicar en su vida profesional.

Si usted va a ser jefe por primera vez, ¿cuáles de estas ideas le parece mejor aplicar de primero? Si usted ya fue jefe por primera vez, ¿cuénteme qué cosas hizo?

Compitiendo contra gigantes, la empresa El Legado nos muestra cómo hacerlo

La próxima vez que vaya a un supermercado deténgase en la góndola de los dulces y chocolates y preste atención a cuáles empresas o marcas están allí. Lo que verá es a las grandes compañías multinacionales, verdaderos gigantes del comercio mundial (Cadbury de Mondelēz, Ferrero Rocher, Nestlé, entre otros) junto a dos empresas costarricenses: Britt y El Legado. Competir contra esos gigantes es un mérito enorme para estas dos empresas nacionales.

De Britt se ha escrito mucho, sin duda es un caso de éxito inspirador en nuestra escena empresarial. Pero de El Legado se sabe poco, en mi caso solamente sabía que es una empresa pyme de Paraíso de Cartago. Pero la forma en que compite el Legado nos puede enseñar mucho sobre estrategia empresarial, especialmente cuando nos toca competir contra gigantes.

En primer lugar, El Legado apuesta por lo que en teoría llamamos una estrategia de mejor valor, esto es ofrecer productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado.

En segundo lugar, otro elemento muy importante es la diversificación, tanto en productos como canales de distribución. Por ejemplo, El Legado produce una amplia gama de productos que incluyen cajetas, chocolates, fruta confitada, jaleas, galletas, entre muchos más.

De igual manera, sus canales de distribución están repartidos por todo el país y no dependen de los supermercados, de hecho, estos solamente representan un 40% de sus fuentes. Por ende, tienen un sistema de distribución, entre minoristas y diversos canales, muy desarrollado.

La innovación también es un elemento fundamental para la competitividad, como lo demuestra El Legado. En este caso, como en muchos otros más, la innovación de la pyme está íntimamente ligada a su emprendedor fundador. Dicha persona es la que conduce y por la cual pasa la mayor parte de la innovación. Nuevos productos, presentaciones, empaques, extensiones de línea, son la expresión de la innovación en esta empresa.

Para seguir compitiendo exitosamente El Legado tiene retos muy interesantes. Hace poco el gerente comercial de esta empresa, Rodolfo Roselló, concluyó exitosamente nuestro curso de Gerencia del Conocimiento y la Innovación en la Maestría en Dirección de Empresas (MDE) del TEC.

Allí coincidíamos en la importancia de tomar ciertas decisiones estratégicas, como por ejemplo volcar la vista hacia algunos nichos de mercado que fueron dejados de lado en su momento, valorar cómo aprovechar más proactivamente las nuevas tendencias imperantes en los mercados (comer sano, ser ecoamigable) así como recorrer los primeros pasos hacia la internacionalización.

En materia de innovación, Rodolfo junto con sus compañeros de curso David Lizano y Juan Pablo Villalobos, propusieron un plan para mejorar la gestión que se hace de ella en EL Legado.

En dicho plan se propone el establecimiento de una direccionalidad básica para la innovación, la creación de un proceso elemental que permita captar, evaluar e implementar ideas de innovaciones a través de toda la organización, así como la conformación de un comité de innovación básico que permita conducir el proceso. 

Competir contra gigantes es algo que se vuelve más común para nuestras empresas. Ejemplos como el del Legado son muy útiles para aprender de sus experiencias.

Para este blog, me interesan los casos de pymes costarricenses que podamos usar de ejemplos en temas de estrategia, innovación, espíritu emprendedor y que nos dejen lecciones valiosas…

¿Conoce usted algún caso similar?  Me gustaría mucho saber de ellos.

¿Eres un emprendedor darwinista, comunitario o misionero?

Los emprendedores darwinistas, generalmente están motivados por su propio interés, quieren ser evaluados en términos de ser un profesional competente y ven a los competidores como el principal marco de referencia. Sus empresas, por lo tanto, se parecen a un negocio clásico que busca maximizar sus ganancias y orientado al rendimiento.

Los emprendedores comunitarios crean un negocio por un interés mutuo por los intereses de otros conocidos, quieren ser fieles a otros similares y ven un grupo específico como marco de referencia. Un ejemplo es el deportista que crea una tienda de tecnología y accesorios para que otros deportistas mejoren su desempeño igual que él.

Los emprendedores misioneros, a su vez, quieren que el negocio avance apoyando una causa para otros desconocidos, quieren contribuir a hacer del mundo un lugar mejor, y ver a la sociedad en general como un marco de referencia. Estas empresas a menudo siguen una misión política o ideológica, como curar el hambre o ayudar a ciertos sectores de la sociedad.

En el medio también existen combinaciones, es decir personas emprendedoras que reúnen características de dos o tres perfiles simultáneamente.

¿Te identificas con alguno más que otros, o eres un mix de varios?

La teoría que propone estos tipos de perfiles de emprendedores se llama identidad social y ha sido expuesto por diversos autores, al final del blog dejo algunas referencias por si quieres leer un poco más del tema.

La identidad social es importante porque nos ayuda a comprender cuáles son las motivaciones de una persona emprendedora y las mejores formas de apoyarle.

Este y otros temas de sumo interés, formarán parte del estudio sobre espíritu emprendedor entre universitarios que estaremos efectuando próximamente entre once universidades costarricenses y más de mil internacionales en cincuenta países conjuntamente. Si eres estudiante universitario probablemente recibirás una encuesta en línea para ayudarnos a recolectar información para dicho estudio, espero que puedas ayudarnos respondiéndola.

Y entonces, ¿cuál tipo de emprendedor crees que eres: darwinista, comunitario o misionero?

Me gustaría saber tu opinión.

Referencias

Para saber más de la teoría de la identidad social puedes leer este artículo de los profesores Emmanuelle Fauchart y Marc Gruber: https://www.researchgate.net/publication/46286385_Darwinians_Communitarians_and_Missionaries_The_Role_of_Founder_Identity_in_Entrepreneurship

Si quieres conocer el cuestionario que se aplica para medir cual tipo de emprendedor es una persona y aspectos metodológicos ligados a esto, puedes leer este artículo de los profesores Philipp Sieger, Marc Gruber, Emmanuelle Fauchart, y Thomas M. Zellweger:

https://www.researchgate.net/publication/305778597_Measuring_the_Social_Identity_of_Entrepreneurs_Scale_Development_and_International_Validation

Finalmente, si deseas enterarte más del estudio internacional sobre espíritu emprendedor en las universidades que efectuaremos en Costa Rica puedes ver acá: http://www.guesssurvey.org/

¿Va para un congreso? Planifique cómo sacarle máximo provecho

Muchas veces nos corresponde asistir a un congreso en representación de la empresa o queremos asistir porque se aborda un tema que nos interesa.

¿Es usted de los que piensa que es solamente ir y asistir?

No lo tome así, porque podría perder una oportunidad muy valiosa de sacar el máximo provecho de esta clase de eventos.

Los congresos son los eventos por excelencia para dos cosas (al menos laboralmente hablando): generar redes de contactos y actualizarse en algún tema en particular. El orden en que puse las dos cosas no es aleatorio… Y sí, participar en un congreso es algo que se puede planificar, ejecutar y controlar.

Primero considere que existen diversos tipos de congresos:

·       Los hay académicos, que son aquellos donde se reúnen mayoritariamente investigadores y estudiantes del área de la administración de empresas o el management. Existen congresos académicos muy grandes, con mucha cantidad de asistentes y que tratan temas muy amplios (usualmente todas las áreas de la administración). Estos congresos tienen un formato donde se intercalan conferencias magistrales con sesiones paralelas dedicadas a temas en concreto y usualmente duran de dos a tres días. También existen congresos académicos muy acotados que tratan temas muy puntuales y en los cuales participa menos cantidad de personas.

·   Por otro lado existen congresos más de índole práctico, es decir enfocados en brindar experiencias, metodologías y mejores prácticas a las personas que laboran en las empresas u organizaciones. Acá lo más común es que sean solamente sesiones plenarias donde todos los participantes reciben conferencias, exposiciones o foros, y lo más habitual es que duren solamente un día.

Igual lo anterior no está escrito en piedra, en el medio pueden haber diversas combinaciones de estos dos tipos.

Bien, una vez decidido el tipo de congreso que le interesa (o al que le corresponde asistir), el siguiente paso es planificar su participación.

Por ejemplo, en el tema de las redes de contactos: ¿Cuál es su objetivo? ¿Quiere conocer gente que le pueda ayudar en un proyecto en particular? ¿Busca personas que puedan convertirse en sus asesores o proveedores quizá? ¿Cuántas personas sería su meta conocer? Tenga en cuenta que sentarse con una persona que usted no conoce y hablar de futbol por 15 minutos en cada receso del congreso no califica como hacer networking…

Si efectuar labor de networking se le dificulta, quizá un post que publiqué anteriormente sobre cómo ser más efectivo en esta labor, le pueda ayudar. Al final de este blog le dejo el link.

El siguiente tema, ¿cuáles tópicos le interesan? Si su congreso es de los que estilan efectuar solamente sesiones plenarias con todos los participantes concurriendo a ellas esta decisión será más sencilla, es solo seguir el programa. Pero si el congreso tiene sesiones simultáneas le corresponderá hacer un análisis de los temas y planificar a cuáles asistirá, en cuáles salas se dictarán dichos temas, debe ver cuánto tiempo le puede tomar desplazarse entre salas (en algunos mega-congresos este es todo un tema). Además tenga un plan B listo, pues a veces sucede que los programas cambian, la sala se pueden llenar o algún ponente se ausenta de último momento.

Esa es la planificación básica del congreso. Si el mismo es en otro país toca añadir la planificación del viaje, pero eso es otro tema que luego podemos abordar en otro post si ustedes gustan.

Durante el congreso viene la ejecución.

Acá lo importante es disfrutar el evento, no ser tímido y relacionarse con la mayor cantidad posible de personas.  Al respecto, hace poco me decía una estimada alumna, Catalina Núñez, que su experiencia asistiendo al congreso de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE) como alumna becada por su rendimiento académico en el TEC la había marcado. La experiencia fue súper valiosa para su formación profesional. Al inicio ella misma reconoce que estaba tímida pero conforme fue entrando en calor participó en las sesiones preguntando, comentando y conoció (les habló de su proyecto de investigación y consiguió sus datos para futuras entrevistas) ¡a 10 personas! Vale que empezó tímidamente…

Finalmente, control. 

Una vez que regrese a su oficina haga un pequeño informe o bitácora de las cosas aprendidas, de los contactos efectuados y de sus impresiones del congreso. A los contactos generados mándeles un correo para dejar abierto el canal de comunicación y luego búsquelos en LinkedIn.

Siguiendo estos sencillos pasos se le puede sacar el máximo provecho a los congresos.

¿Tiene algún tip o sugerencia adicional que compartir en la materia?, me gustaría conocerlos.

Links sugeridos

Cómo ser más efectivo haciendo networking: 

http://unblogsobreadministracion.blogspot.com/2016/02/como-ser-mas-efectivo-generando-nuevos.html

Algunos congresos sugeridos si no sabe por dónde empezar a buscar:

▸ https://www.cladea.org/es/eventos/asamblea/2018/

▸ http://www.redmotiva.com/convocatoria-xix-red-motiva-2018/

▸ https://www.pdma.org/page/annual_conference

¿Cómo innovar en las pymes?: La empresa RATECSA nos brinda algunas ideas

Una empresa costarricense premiada por su innovación junto con otras como Tesla Motor, Hotel Burj Al Arab (hotel 7 estrellas de Dubai), BMW…suena utópico pero es real. La empresa Representaciones Agropecuarias Técnicas de Centroamérica S.A (RATECSA) alcanzó el galardón de oro del “Arch of Europe”. Esta distinción la otorga desde hace 31 años la organización Business Initiative Directions en Europa y es la primera vez que la recibe una firma centroamericana.

¿Qué hace RATECSA y cómo maneja la innovación?

Esta empresa, de aproximadamente 50 empleados y 20 años de experiencia,  se dedica a suministrar insumos tecnológicos que contribuyan de forma efectiva al manejo integrado de plagas. Su misión reza: “comercializamos insumos tecnológicos - efectivos para el combate de plagas, involucramos a nuestros colaboradores y aliados mediante un servicio de calidad para la satisfacción de nuestros usuarios finales”.

¿Complicado innovar en este nicho de mercado?

No tanto como RATECSA lo demuestra.

¿Qué han hecho para lograr ser innovadores?

Acá van algunas ideas.

·         Su socio fundador y gerente general es un innovador por excelencia. Se ha demostrado que en las pymes la innovación depende, en gran medida del emprendedor. Si él o la emprendedora lo son, su empresa lo será. El reto que tienen esas compañías, dependientes de un individuo creativo, es precisamente ampliar la innovación a toda la organización y que no dependa solamente de una persona. Esa es una de las metas que RATECSA ha logrado.

·         RATECSA tiene un sistema de incentivos anuales para premiar la innovación de todos sus colaboradores.

·         Han logrado concretar alianzas estratégicas muy sólidas con proveedores internacionales de primer nivel; también por ese lado les inyecta el preciado valor.

·         Otro elemento que alimenta la innovación es su amplio conocimiento del cliente y sus necesidades, “ponerse en la posición del cliente” es una especie de mantra en esta empresa.

Como todo en esta vida es mejorable, RATECSA tiene oportunidades de prosperidad.

Hace poco su Gerente Administrativo y Financiero, Andrey Ramírez, concluyó exitosamente nuestro curso de Gerencia del Conocimiento y la Innovación en la Maestría en Dirección de Empresas del TEC.  En su proyecto final de curso propuso algunas mejoras para la gerencia de la innovación en RATECSA: formalizar un comité de innovación con representación de todos los departamentos y mejorar algunas métricas para que incluyan las diversas partes del proceso de generación de innovaciones, fueron alguna de las más sobresalientes.

Como vemos, la innovación no es cuestión solamente de las grandes empresas. Las pymes costarricenses como RATECSA nos demuestran que si es posible innovar, lo importante es tener el liderazgo, convicción y una estrategia que nos conduzca a ello.

Imagen tomada de: www.ratecsa.com

¿Cómo son las emprendedoras costarricenses?

El emprendimiento, entendido como el proceso de detectar ideas de negocios y explotar dichas ideas, ha estado asociado mayoritariamente a los hombres. Existe mucha evidencia científica que así lo demuestra, lamentablemente. Esto es un problema importante para la sociedad y la economía.

Lograr aprovechar todo el enorme potencial innovador, creativo e intelectual que tienen las mujeres es un reto.

Recientemente en asocio con dos colegas (Marcela Rodríguez una estudiante del TEC y Carmen Castrejón una profesora mexicana) publicamos un artículo donde analizamos cómo son las emprendedoras costarricenses, usando información del Observatorio de las Mipymes.

¿Qué concluimos? De forma muy resumida lo siguiente.

·  Las mujeres que analizamos iniciaron su empresa motivadas principalmente por un deseo de  independencia.

·      La mayoría inició su empresa en una edad entre los 35 y 49 años y su nivel educativo era universitario.

·      Las empresas creadas en su mayoría se dedican a brindar servicios.

·      Estas empresas de mujeres representan aproximadamente un 17% del total de empresas del país.

Es importante considerar que el Observatorio de Mipymes recoge información de empresas formalmente constituidas, eso hay que  tomarlo en cuenta al analizar los resultados.

¿Cuáles son los principales obstáculos que perciben las emprendedoras?

Esto también lo estudiamos mediante un abordaje vía entrevistas en profundidad con una muestra reducida de mujeres, tanto en Costa Rica como México (para usar de contrastación).

Los obstáculos percibidos fueron su liderazgo y empoderamiento, así como los roles en la sociedad.

En el artículo finalmente recomendamos implementar programas educativos con visión de género, fomentar el empoderamiento, fortalecer los programas de apoyo y acompañamiento para las mujeres empresarias.

Un tema adicional importante en esta línea es el uso de modelos de rol.

Es decir, mostrar mujeres empresarias exitosas y exponerlas como ejemplos de que si se puede. Al respecto, hace poco en nuestro canal de YouTube “Si me lo hubieran dicho antes” publicamos un vídeo con una historia emprendedora de Lizzy Retana, una emprendedora en ciencia y tecnología. Ese tipo de casos pueden ser muy útiles para impulsar el emprendimiento femenino.

Al final de esta publicación abajo, le dejo el link del artículo por si gusta leerlo así como el del caso en YouTube por si quiere mirarlo.

Pero antes me gustaría mucho conocer su opinión a esta pregunta:

¿Cuáles otras acciones podemos tomar para impulsar el emprendimiento femenino?

Referencias

Link al artículo: http://itmojs.itm.edu.co/index.php/revista-cea/article/viewFile/1156/994

Link al vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=SXUxRTJU8-4

Tsunami Sushi, crecimiento acelerado en el negocio de los restaurantes: enseñanzas de su emprendedor gerente.

Imagine que usted está a cargo de una empresa (suya o para la cual trabaja) que está creciendo más del 20% anual y que ya lleva tres años con ese ritmo. Ese crecimiento puede ser en ventas, en empleados, en producción o en productividad (o en todos a la vez).  Además asuma que el primer año, cuando arrancó ese periodo de crecimiento, su empresa tenía al menos 10 empleados. ¿Puede imaginarlo?

En términos de investigación científica en administración, usted estaría a cargo de una empresa de crecimiento acelerado o también llamada empresa gacela. Hace poco tiempo concluí junto con un grupo de colegas un estudio para identificar y caracterizar este tipo de empresas en Costa Rica.

Una historia emprendedora nos puede servir para ilustrar lo anterior. Pedro Soto, un joven emprendedor, quien hoy día es el gerente de una empresa de crecimiento acelerado, inició hace 16 años lavando platos en la cocina de un hotel en Manuel Antonio, cuando aún era estudiante de secundaria. Posteriormente cuando entró a la universidad pasó a ocupar el puesto de salonero en ese hotel. Una vez finalizada su carrera de administración hotelera cambió de trabajo varias veces hasta que fue contratado como gerente de alimentos y bebidas para Tsunami Sushi en Jaco, un restaurante especializado en ese tipo de comida japonesa. Debido a su buen desempeño, los dueños del restaurante (un par de estadounidenses) hicieron a Pedro socio de la empresa.

A partir de allí Tsunami Sushi inició un proceso de crecimiento acelerado. Con Pedro como gerente general y socio, abrieron nuevas sucursales, crearon el Tsunami Global Group con el cual compraron un restaurante de comida brasileña e incursionaron en el Mercado Alternativo Para Acciones (MAPA) de la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica.  Fueron la primera empresa pyme en entrar a la bolsa de valores costarricense.

En la actualidad Pedro se mantiene como socio junto con tres estadounidenses y ejerce como gerente general. Bajo su gerencia tiene a cargo un equipo de colaboradores que ronda los 105 empleados, posee 6 restaurantes, 7 stands permanentes donde se elabora sushi dentro de una cadena de supermercados y  la facturación anual asciende a más de cinco millones de dólares.

Volviendo a nuestro estudio, para Costa Rica logramos encontrar 7390 empresas que tuvieron algún tipo de crecimiento acelerado desde los años 2005 a 2017. Las variables que más produjeron el crecimiento acelerado fueron las de productividad y producción. La que menos, el nivel de ventas. En cuanto a tamaño, un 79% eran empresas grandes (más de 250 empleados)  y solamente el 21% restantes fueron pequeñas o medianas. No encontramos ningún tipo de relación estadística que nos permitiera asociar este tipo de empresas con algún sector en particular ni ubicación geográfica especifica.

¿Qué implicaciones puede tener esta investigación y el caso de Pedro para la práctica gerencial?

En primer lugar podemos decir que el crecimiento es importante, pero debemos tener claro que existen diversos tipos de crecimiento. Una decisión estratégica puede ser cual tipo de crecimiento queremos para nuestra empresa. ¿Será mejor en ventas o en productividad?, ¿soportaríamos crecer en ventas sin crecer en empleo?, ¿estamos preparados para crecer en todas las variables?, ¿tendremos “dolores de crecimiento” y cómo nos preparamos para ellos?

Otro elemento a considerar es el apalancamiento financiero. Entrar en la bolsa de valores fue una vía interesante pero retadora para Pedro y su equipo. Los obligó a tomar muchas decisiones, hacer parcialmente pública su información (se puede acceder cuando uno está interesado en invertir y bajo ciertas condiciones), disciplinarse como empresa, abrirse a sus inversionistas, pero ahora lo ven como una excelente oportunidad para seguir haciendo nuevos negocios. ¿Cuántos emprendedores vemos que le temen a este tipo de iniciativas, o prefieren mantener todo bajo su control y en secretismo?

El crecimiento puede tener varios caminos, por eso es importante conocer este tipo de empresas y extraer lecciones que puedan ser útiles para nuestra practica gerencial.

Me encantaría conocer su opinión al respecto.

Si quiere leer el artículo con los resultados completos puede verlo en este link: http://revistas.tec.ac.cr/index.php/tec_empresarial/article/view/3363

Si quiere contactar con Pedro puede hacerlo por este correo: pedro@tsunamiglobalgroup.com